Тема 2 Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании

• Конкурентоспособность можно определить, как возможность фирмы добиваться своих целей в условиях рынка, на котором действуют фирмы-конкуренты с аналогичными целями. В таком случае стратегическое управление кратко характеризуется как управление конкурентными преимуществами.

• Именно конкурентные преимущества определяют позицию фирмы на рынке. Они чаще всего возникают как результат поиска новых способов конкуренции, нововведений, которые позволяют привлекать клиентов.

• Суть конкуренции можно охарактеризовать взаимодействием, так называемых пяти сил Портера: соперничеством между имеющимися на рынке конкурентами, угрозой появления новых конкурентов, угрозой появления продуктов-заменителей, способностью поставщиков торговаться и способностью клиентов торговаться. Их роль варьируется в зависимости от конкретной бизнес-ситуации, однако в целом усиление конкуренции приводит к снижению общего уровня прибыльности.

• Два основных вида конкурентного преимущества связаны с уменьшением расходов и дифференциацией. Дифференциация выражается в способности предложить клиенту продукт, обладающий большей ценностью в виде особого качества, потребительских свойств и т.п.

• Естественным подходом к стратегии дифференциации является проведение постоянных инноваций. Они могут относиться к улучшению технологий, совершенствованию способов управления и другим аспектам деятельности фирмы. Особое внимание следует обратить на информационное обеспечение, которое реализуется в конечном продукте таким образом, что дает реальное конкурентное преимущество.

• Если исходить из определенного конкурентного преимущества, то можно выделить четыре так называемые базовые конкурентные стратегии. Первая – стратегия дифференциации – направлена на создание продукта с отличительными свойствами, важными для клиента и отличающими его предложение от конкурентных. Вторая стратегия имеет универсальный характер и основана на лидерстве по издержкам. Наконец, следующие две стратегии являются сужением рассмотренных выше на нужды одного сегмента или конкретной группы клиентов без стремления охватить весь рынок. Они называются, соответственно, фокусированная дифференциация и фокусированное лидерство по издержкам.

• К пяти силам конкуренции по Портеру относятся: способность поставщиков торговаться, способность потребителей торговаться, возможность появление новых конкурентов, возможность появления товаров-заменителей, конкуренция между имеющимися фирмами на рынке.

• Успешной дифференциацию можно считать, когда: увеличивается доход от продаж, потребители считают дополнительные свойства продукции достаточными, чтобы предпочесть его товарам конкурентов.

Тема 3 Базовые конкурентные стратегии. Типовые модели бизнес-стратегий: bcg, ge/McKinsey, adl-lc

• Общей характеристикой рассматриваемых методов разработки стратегических решений является представление пространства возможных типовых решений на плоскости в виде системы прямоугольников (таблицы, или матрицы). Выбор стратегии интерпретируется в виде альтернативного выбора соответствующего прямоугольника с указанием возможности дальнейшего развития, то есть перехода к другому прямоугольнику. Смысл заключается в том, чтобы характеризовать положение каждого прямоугольника с помощью определенного набора факторов, имеющих стратегическое значение.

• Модель BCG задается в виде таблицы «доля рынка – темп роста», которую располагают по горизонтальной оси и вертикальной, которую будем обозначать Oy. Горизонтальная ось служит для отображения относительной доли бизнеса фирмы по продукту (направление – справа налево). Ось Oy характеризует темпы прироста рынка. В соответствии с полученными значениями по осям рассматриваемый вид бизнеса относится к звездам и их следует усиливать; дойным коровам и их нужно беречь; трудным детям, которые требуют специального изучения; собакам, от которых следует избавляться.

• Модель GE / McKinsey является более сложной не только по размеру (это таблица 3x3), но и по используемым показателям координат. По оси Ox откладывается интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса бизнеса, а по оси Oy – интегральное представление о привлекательности рынка по данному бизнесу. Для получе­ния интегральной оценки применяют процедуру взвешивания. Важно также отметить, что среди учитываемых факторов используются не только объективные и легко измеряемые, но и субъективные, такие как привлекательность, качество менеджмента и т.п.

• Особенности модели ADL-LC заключаются в том, что ось Ox представляет, как и в предыдущем случае, интегральную многофакторную оценку конкурентной позиции, в то время как ось Oy служит для интегральной оценки жизненно­го цикла. Это означает, что по Oy выделяются четыре стадии жизненного цикла рынка или отрасли: рождение, развитие, зре­лость и старение. Тем самым каждый бизнес любой фирмы в данный период времени также находится в одной из соответствующих стадий. По оси Ox выделяется пять конкурентных позиций: слабая, прочная, заметная, сильная и ведущая.

• Если рассмотреть диагональ соответствующей таблицы 54, то ее можно назвать линией естественного развития, она ведет к квадрату (ведущая; старение). Отклонения от нее влево будут представлять линии избирательного развития и развития-выживания.

• В модели BCG: горизонтальная ось служит для указания доли бизнеса фирмы на рынке по продукту, вертикальная ось служит для указания темпов прироста рынка продукта.

• Модель GE/McKinsey: использует матрицу 3*3 для отображения и анализа стратегических позиций, является многофакторной моделью анализа стратегических позиций, позволяет ранжировать бизнесы фирмы для получения инвестиций по критерию будущей прибыли в зависимости от привлекательности рынка.