3. Методы анализа и диагностики проблемной ситуации18

Метод «мозговой атаки»

Значительная роль при проведении мозговой атаки принадлежит руководителю, возглавляюще­му заседание экспертной комиссии. В реальной производственной деятельности это может быть со­вещание, созванное руководителем для обсуждения и диагностики проблемы, установления основ­ных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие.

«Мозговая атака» состоит из двух туров. В первом туре происходит генерирование идей, а во втором — обсуждение, систематизация идей и выработка решения.

Первый тур проводится так, чтобы каждый из участников мог свободно высказать свое мнение. В этом туре запрещены критические высказыванию по поводу предложенных идей. В этом туре руко­водитель должен поддерживать любое из высказываемых мнений, давать возможность каждому раз­вить свою точку зрения. Задача первого тура состоит в том, чтобы получать максимально полную картину идеи и точек зрения.

Во втором туре из выявленных в первом туре факторов необходимо оставить лишь наиболее су­щественные.

Здесь может быть использован метод «суда». Специалисты делятся на сторонников и противни­ков высказанного мнения. Сторонники приводят доказательства в пользу какой-либо точки зрения, а противники — их опровергнуть. Руководитель, основываясь на результатах обсуждения, принимает окончательное решение о включении того или иного фактора в число действительно определяющих развитие ситуации.

Двухтуровое анкетирование

В ряде случаев для выявления факторов, определяющих развитие организации, наиболее целесо­образно использование метода двухтурового анкетирования, при котором предполагается индиви­дуальная работа специалистов по установлению наиболее важных факторов.

В первом туре каждый из специапистов заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает все факторы и дает обоснование их значимости. Внесенные факторы ранжируются по сте­пени важности их влияния на развитие ситуации.

Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются или не

соглашаются со сделанными оценками. В случае несогласия приводится аргументация. Специалисты, проводящие рецензирование, также производят ранжирование представленных в анкете факторов.

Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, формирующей на основании данных, представленных в анкетах, перечень факторов, по мнению специалистов определяющих раз­витие ситуации. При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указанных каждым спе­циалистом, а также оценивающими его мнение специалистами.

Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов, указанных специалистами.

Вся полученная от специалистов информация после обработки ее аналитической группой посту­пает руководителю для принятия окончательного решения.

Двухтуровая «мозговая атака» и двухтуровое анкетирование относятся к числу универсальных методов анализа проблемной ситуации и могут быть использованы не только для установления фак­торов, определяющих развитие ситуации, но и для решения других задач ситуационного анализа.

Факторный анализ

Факторный анализ заключается в получении на основе статистических данных аналитической за­висимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или факти­ческие показатели, характеризующие ситуацию.

Факторный анализ решает задачу определения:

1. Факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации;

2. Коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризующих влияние каждого из выяв­ленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.

Факторный анализ позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и не основные, внутренние и внешние.

По результатам обработки статистических данных может устанавливаться необходимость и про­изводиться детализация или укрупнение факторов.

Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты влияния каждого in выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по их важности, т. е. расположить факторы в порядке убывания их важности, а с другой-— получить формулу для рас­чета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином значении факторов.

Многомерное шкалирование

Основная задача многомерного шкалирования состоит в том, чтобы уменьшить число факто­ров, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений си­туаций в результате тех или иных управленческих решений. Уменьшение числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе ситуации, называется иногда понижением размер­ности.

Не менее важной задачей, решаемой методом многомерного шкалирования, является содержа­тельная интерпретация получаемого набора факторов.

Исходной информацией при многомерном шкалировании могут служить оценки специалистами близости и различия вариантов развития ситуации. Они определяются различными значениями пока­зателей, характеризующих состояние ситуации.

На основании математической обработки исходной информации устанавливаются те факторы, ко­торые действительно влияют на развитие ситуации. Свое название метод многомерного шкалирова­ния получил потому, что в результате преобразования исходной информации основные показатели, характеризующие изменение ситуации, оказываются оцененными по сравнительно небольшому чис­лу факторов, измерены в сравнительно небольшом числе шкал. К числу методов, которые могут быть использованы для установления наиболее существенных факторов, определяющих развитие ситуа­ции, относятся также методы формирования обобщенных критериев, квалиметрические методы и т. д.

Другим важным моментом после установления факторов, определяющих развитие ситуации, яв­ляется изучение механизмов, обусловливающих их развитие.

Разработка сценариев возможного развития ситуации

Планируя деятельность организации, можно заранее предусмотреть наиболее вероятные сцена­рии развития ситуации. В развитии любой ситуации есть точки, в которых ее развитие может пойти либо по одному, либо по другому, либо по третьему пути. Именно в этих точках ситуация наиболее чувствительна к управленческому воздействию.

Разработка сценария начинается с формирования перечня основных факторов, влияющих на раз­витие ситуации. Затем формируются модели развития ситуаций. Разные варианты изменения значе­ний факторов в соответствии с разработанными моделями приводят к определенным вариантам из­менения ситуации — к различным сценариям ее развития.

Считается, что сценарии для прогнозирования развития сложных систем первым использовал Г. Кан. Первые из разработанных сценариев носили преимущественно описательный характер. Впо­следствии метод сценариев был в значительной степени развит за счет использования более точных качественно-количественных моделей.

В настоящее время известны различные реализации метода сценариев:

— получение согласованного мнения;

— повторяющаяся процедура независимых сценариев;

— использование матриц взаимодействия.

Метод получения согласованного мнения является одной из реализацией метода Дельфи, ориен­тированной на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего.

К негативным моментам этого метода можно отнести недостаточное внимание, уделяемое взаи­мозависимости и взаимодействию факторов, влияющих на развитие событий, а также динамике раз­вития ситуации.

Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и по­вторяющемся итеративном процессе согласования сценариев определенных аспектов ситуации.

Достоинством этого метода является более углубленный анализ взаимодействия различных ас­пектов развития ситуации; недостатком — слабая разработанность и методическая обеспеченность процедур согласования решения.

Метод матриц взаимовлияний, разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий.

Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, распределению во време­ни и т. д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций.

Контрольные вопросы:

1. Что является исходным этапом принятия решения в рамках ситуационного анализа?

2. Что относится к типичным симптомам существования проблемы в коммерческой организации?

3. Перечислите основные этапы анализа проблемной ситуации.

4. Как можно структурировать причины появления проблем?

5. Какой цели служит матрица классификации факторов проблемной ситуации?

6. На чем основана классификация проблем Р. Говарда?

7. Проведите классификацию типов неопределенности по источникам и причинам ее возникнове­ния.

8. Что можно предпринять для уменьшения неопределенности проблемы на стадии ее анализа и ди­агностики?

9. Какие виды рисков Вы знаете?

10. Чем отличаются вероятные, допустимые, критические и катастрофические риски?

11. Как можно количественно оценить уровень риска?

12. Что показывает коэффициент риска?

13. Какие методы управления рисками Вы знаете?

14. Чем отличаются первый и второй туры «мозговой атаки»?

15. Какие задачи решает факторный анализ?

16. Какова технология разработки сценариев возможного развития ситуации?