Методика анализа факторов макросреды «quest»

Термин «QUEST» - это техника быстрого сканирования внешней среды.

Первые этапы анализа по данной методике совпадают с эта­пами других видов анализа. Затем происходит выбор на основе рейтинга самых значимых факторов макросреды. Количество включаемых факторов обычно ограничено пятью, так как боль­шее количество факторов значительно осложняет анализ (табл. 2.4). Колонка 2 табл. 2.4 содержит оценку вероятности прояв­ления фактора, данную экспертами.

На последнем этапе эксперты осуществляют оценку взаимо­связи и взаимовлияния выбранных факторов. Оценка может быть в виде балла, а может просто фиксировать наличие связи. В целом методика позволяет более взвешенно подойти к разра­ботке программ действий по учету воздействия макросреды на предприятие.

Таблица 2.4. Матрица анализа QUEST

Факторы	Вероятность	Фактор 1	Фактор 2	Фактор 3	Фактор 4	Фактор 5
1	2	3	4	5	6	7
Фактор 1
Фактор 2
Фактор 3
Фактор 4
Фактор 5

1. Структура swot –анализа

Одним из широко распространенных методов совместного анализа микросреды и внутренней среды предприятия являет­ся SWOT-анализ. Термин SWOT» — это аббревиатура от силь­ных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей на рынке. В анализ SWOT входят: изучение тенденций показателей раз­вития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей исполь­зования преимуществ и недостатков фирмы, определение це­лей и задач фирмы, исследование внешней среды для выявле­ния ее возможностей и угроз.

Цель SWOT -анализа состоит в определении и изучении сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка. Знание сильных сторон позволит эффективнее использовать возможности рынка и избегать его угроз, пони­мание слабых сторон, позволит вовремя выстроить их защиту, а также спланировать деятельность по их минимизации.

Сильные и слабые стороны предприятия

Сильные и слабые стороны предприятия могут быть опре­делены и проанализированы путем изучения тенденций изме­нения показателей хозяйственной деятельности предприятия, оценки его ресурсов и возможностей развития. Показатели производства прошлых лет обычно измеряются в финансовом выражении, в размерах продаж и прибыли. Прибыль использу­ется в какой-то мере в качестве прогнозной величины, напри­мер, годовой прирост прибыли, является признаком имеющих­ся преимуществ, в то время как постепенный спад прибыли указывает на наличие у предприятия проблем.

Текущие ресурсы и перспективы развития ресурсного обес­печения также способствуют определению преимуществ и не­достатков предприятия. Под ресурсами и ключевыми способ­ностями подразумеваются самые разные показатели: особые отличия предприятия от конкурентов в области разработки товаров и обслуживания, уникальные ноу-хау или любые другие преимущества, которые могут быть засчитаны в качестве поло­жительных моментов. Недостаток специальных ресурсов или способностей, особенно по сравнению с конкурентами, дол­жен считаться слабой стороной предприятия.

В то же время не каждое преимущество и не каждый недос­таток имеют для предприятия стратегическое значение. На­пример, предприятие-производитель может располагаться вда­ли от своих основных рынков (слабая сторона), но этот недос­таток может быть и не очень важным, если предприятие имеет эффективную систему распределения (сильная сторона). Все преимущества и недостатки должны быть оценены для опреде­ления их общей важности для предприятия.

Постановка целей и разработка задач предприятия

Для выделения критериев сильных и слабых сторон пред­приятия необходимо понимать, каковы цели и задачи пред­приятия в рыночной среде. Цель предприятия представляет собой общее обоснование его существования. В описании це­лей должны быть даны ответы на следующие вопросы: чем предприятие занимается, кто его потребители, что представля­ет важность для потребителя, чем предприятие будет занимать­ся в будущем?

Во-первых, описание целей должно быть сконцентриро­вано на рынке, а не на самом предприятии и его продукте. Во-вторых, оно должно быть сравнительно коротким, акцен­тировать внимание на ограниченном числе задач и определять реальные пути развития. Описание основной политики пред­приятия не должно превратиться в специальный документ, предназначенный для установления отношений с обществен­ностью с целью создания положительного имиджа предпри­ятия, вместо определения отношения предприятия к своим рынкам.

Следующим шагом описания целей должно быть установ­ление основных рамок конкуренции, в которых предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. Описание це­лей должно быть прогрессивным с точки зрения рынка, персо­нала компании и держателей ее акций.

При четко сформулированной цели предприятия гораздо легче определять возможности и угрозы рынка, так как описа­ние цели служит линзой, сквозь которую можно рассматривать внешнюю среду. Цель предприятия не должна ограничиваться определенным сроком или определенным продуктом, она долж­на быть настолько широкой, чтобы быть актуальной и через пять, десять или двадцать лет, как и в настоящий момент.

Более конкретное направление указывается в описании за­дач фирмы, так как задачи представляют собой конкретные, ко­личественные результаты, которых фирма желает добиться за определенный промежуток времени. Большинство предприятий, даже благотворительные организации, разрабатывают финансо­вые задачи, имеющие денежное и экономическое выражение.

Указание на получение определенного дохода или прибы­ли, как уже отмечалось, не подходит для выражения цели су­ществования предприятия (обычно цель — это удовлетворе­ние потребностей покупателей, а уже ее достижение приведет к данному доходу или прибыли), но вполне приемлемо в каче­стве задачи.

Для облегчения диагностики внутренней среды предприятия можно использовать методику замеряемых показателей силь­ных и слабых сторон как ключевых точек бизнес-процесса (см. рис. 2.2).

Возможности и угрозы для предприятия на рынке

После выработки целей и задач необходимо исследовать сре­ду для определения возможностей и угроз. Например, воз­никновение неудовлетворенного или невыполненного потреби­тельского желания, удовлетворение которого представляет ин­терес для компании, располагающей необходимыми для этого мощностями - являются отличной возможностью предостав­ляемой рынком, которая позволит получить дополнительный доход.

Рынок представляет собой совокупность всех потенциаль­ных покупателей, имеющих потребность и покупательную спо­собность для удовлетворения этой потребности, а также всех предприятий или продавцов, предлагающих удовлетворить эту потребность.

Рыночная возможность должна представлять для предпри­ятия интерес, необходимо, чтобы цели и задачи предприятия совпадали с целями удовлетворения новой потребности. Пред­приятие должно иметь достаточные мощности для удовлетво­рения этой потребности. Следует также учитывать, что каждая встреченная предприятием рыночная возможность тесно свя­зана с другими внешними факторами. Новые возможности и угрозы появляются при изменении социальной, технологической, конкурентной, законодательной, политической, этической, экономической или физической сре­ды. Довольно часто такого рода изменения рассматриваются как потенциальная угроза для предприятия, но иногда ее можно превратить в возможность, чему, конечно, мешают различные силы.

В качестве негативных необходимо рассматривать четыре типа угроз. Прежде всего, это угроза, препятствующая успеш­ному достижению цели предприятия. Второй тип угроз связан с негативной силой, повышающей уровень риска при выпол­нении стратегии предприятия. Третий тип угроз возникает при увеличении объема ресурсов, необходимых для выполнения стратегии. Четвертый тип угроз снижает прибыльность или ухудшает ожидаемые финансовые показатели.