1.4. Бюджетна система та її елементи.

Якісна реалізація бюджетування в межах підприємства можлива лише за умови функціонування відлагодженої бюд­жетної системи.

Бюджетна система (система бюджетування) — це сукупність взаємопов'язаних та взаємодіючих елементів, що задіяні у процесі формування та реалізації бюджетів. Структур­ними елементами бюджетних систем є: процес бюджетування, ресурси (трудові, матеріальні, інформаційні, фінансові тощо), що використовуються при реалізації даного процесу, бюджети, технічне та програмне забезпечення, методика бюджетування. Тобто поняття "система бюджетування" є ширшим від понят­тя "бюджетування" [60].

На думку директора департаменту управлінських технологій "Київської аудиторської групи" Ю.Назарова, основними вка­зівниками виникнення необхідності впровадження системи бюджетування на підприємстві є складність отримання досто­вірної інформації для прийняття обгрунтованих управлінських рішень, відсутність чіткої системи відповідальності за резуль­тати діяльності організації, відсутність механізму планування і контролювання досягнення конкретних цілей, постійна нестача або надлишок грошових коштів та інших ресурсів [24; 25].

Основною ціллю впровадження бюджетних систем є орга­нізаціях є підвищення фінансової результативності, удоско­налення управління грошовими потоками, активами та паси­вами з метою пошуку найоптимальнішого варіанта діяльності підприємства чи його окремих структурних підрозділів, реалі­зації конкретного проекту чи здійснення визначених видів діяльності.

Результати проведеного соціологічного опитування керів­ників вітчизняних підприємств дозволяють виокремити перелік причин, що зумовили необхідність впровадження бюджетних систем чи їх елементів (табл. 1.1).

Таблиця 1.1 Причини, що зумовили необхідність впровадження бюджетних систем чи їх елементів на вітчизняних підприємствах

Зміст причин	Позитивні відповіді менеджерів, %
1. Відсутність інформації про реальні витрати, видатки та надходження на підприємстві	35,2
2. Нецільове використання ресурсів організації	24,4
3. Необхідність вираження у вартісному співвідношенні всіх виробничо-господарських операцій	24,1
4. Значні фінансові втрати	21,1
5. Криза неплатежів	20,7
6. Низька фінансова дисципліна	15,2
7. Загроза банкрутства	9,7
8. Низький рівень ліквідності	4,5
9. Інші причини, вказані респондентами	1,5

На переважній більшості вітчизняних підприємств ефек­тивність управління витратами є досить низькою, що підтвер­джується низьким рівнем рентабельності виробництва, тобто ви­соким рівнем витрат на одиницю виробленої продукції, незадо­вільною та нестабільною структурою витрат, негативними змінами у динаміці витрат і їх структурі. Усе це вимагає форму­вання якісно нових підходів до управління витратами з метою підвищення рівня ефективності функціонування підприємств і досягнення встановлених цілей, визначеного рівня фінансової результативності. Управління витратами на якісно новому рівні можливе, власне, за рахунок впровадження та використання на вітчизняних підприємствах бюджетних систем.

В українських організаціях зазвичай панує думка, що роз­роблення та виконання бюджетів є зайвою процедурою, яка вимагає значних затрат часу, ресурсів, зусиль, а користь від цього мінімальна. Це твердження базується на практиці бюджету­вання значної кількості організацій, у яких процес розроблен­ня бюджетів перетворився на "бюджетування заради самого процесу". Тобто, приблизно 4 місяці на рік здійснюється про­гнозування, розрахунок на засадах норм показників, які вклю­чаються у структуру бюджетів, формуються планові документи — бюджети, але зовсім не приділяється увага фактичному ви­конанню бюджетних показників, планово-фактичному аналі­зу, маніпулюванню бюджетними позиціями з метою досягнен­ня оптимальних результатів, мотиваційним механізмам, що базуються на виконанні бюджетів тощо.

Впровадження та функціонування науково-обгрунтованих і раціональних бюджетних систем на підприємствах потребує значних ресурсних витрат, але і результати від функціонування таких систем переважно є досить привабливими для підприєм­ства. Як зазначалося вище, бюджетна система підприємства — це сукупність взаємодіючих та взаємопов'язаних структурних елементів, які покликані на засадах багатоваріантного аналізу визначити найбільш оптимальний шлях розвитку діяльності організації. За оцінкою Ргісе Wаtегhоusе у середньому на бюдже­тування у крупній транснаціональній компанії витрачається 63 тис. дол. на кожних 100 млн. дол. прибутку (при цьому вра­ховуються лише витрати відділу, який безпосередньо здійснює розроблення бюджетів, без оцінки витрат усіх залу­чених у цей процес підрозділів). Тривалість бюджетного про­цесу в середньому становить 110 днів. Загалом 82% опитаних висловили незадоволення наявними системами бюджетуван­ня через їх складність та трудомісткість [28, с. 105; 144; 145]. Але в той же час без планування фінансових результатів, руху грошових потоків, структури активів та пасивів підприємства зазнають значних втрат. За оцінками російських експертів, відсутність точної, об'єктивної і систематичної інформації про формування, використання та розподіл ресурсів організації призводить до втрат, які можуть сягати 20% доходу [114, с. 53]. На думку президента міжбанківського фінансового дому М.Редька (Росія), ефект від впровадження бюджетування відображається у першу чергу на менеджерах, вони починають мислити не абстрактними категоріями, а конкретними кількісними показниками та чітко уявляти рух ресурсних по­токів: напрямки витрат і джерела їх покриття, грошові потоки, вплив на структуру активів та пасивів. А через три-чотири цик­ли бюджетних оцінок менеджери починають прогнозувати бюджетні показники з точністю до декількох відсотків [114, с. 62]. У консалтингових компаніях "Інвестфлот" і "БІГ" вважають, що впровадження бюджетування - це первинна системна мета, яку необхідно встановлювати у разі виникнення фінансових проблем, а для тих підприємств, розвиток яких відбувається не­бажаним чином, формування бюджетів дозволить виявити при­чини такої ситуації та визначити напрямки економії витрат [114, с. 55]. Результати опитування керівників промислових підприємств Росії, проведеного соціологічною службою "Кас-сандра", засвідчили, що ті підприємства, на яких відбулось удосконалення фінансового управління на засадах впроваджен­ня та використання бюджетних систем (таких виявилася при­близно третя частина опитаних), у 2,5 рази частіше висловлю­вали оптимістичні прогнози щодо діяльності своїх організацій та повністю володіли ситуацією на них [114, с. 53].

У 1999 р. бюджетування було впроваджено новими власни­ками на ВАТ"Жидачівський целюлозно-паперовий комбінат". На цей момент підприємство налічувало 19 млн. грн. заборгова­ності перед бюджетом за податками, 18 млн. грн. штрафних санкцій, понад 12 млн. грн. критичних боргів за енергоносії, по­над 12 млн. грн. протермінованої кредиторської заборгованості та 6 млн. грн. збитків. Крім цього, комбінат не працював через відсутність сировини та матеріалів, все майно перебувало у по­датковій заставі, що виключало можливості отримання кре­дитів. Для виходу підприємства з кризи власниками був роз­роблений відповідний план, у якому визначальну роль відігра­вало формування в організації системи бюджетування. Значною мірою завдяки цьому підприємству за неповних два роки вда­лось подолати кризу, розрахуватись з боргами та налагодити прибуткову роботу. Так, за підсумками 2001 р. балансовий при­буток комбінату склав 21 млн. грн., у порівнянні з 1999 р. обсяг виробництва зріс на 50%. Як наслідок, організація на сьогодні займає понад 30% вітчизняного ринку виробництва газетного паперу та 25% ринку гофрованої тари. Як зазначає фінансовий директор комбінату А. Савчук, бюджетування дозволяє з вели­кою ймовірністю прогнозувати результати діяльності підприєм­ства на визначений період, моделювати різноманітні сценарії діяльності та розвитку організації і здійснювати відповідні ко­рективи [24; 25].

З жовтня 2001 р. бюджетування було запроваджено на ВАТ "Укрнафта". Після цього всі витрати підприємства здійснюють­ся з урахуванням позицій бюджетів, а бюджет підприємства є наслідком чи основою для формування бюджетів структурних підрозділів. Стверджується, що започаткування практики фор­мування бюджетів структурних підрозділів, реалізації, вироб­ничих запасів, руху грошових коштів та інших в організації доз­воляє формувати механізми вивільнення фінансових ресурсів підприємства для найбільш прибуткових проектів, позбуватися нерентабельних залишків, визначати потребу в залученні до­даткових грошових коштів, виявляти можливості для інвесту­вання з метою отримання додаткових доходів тощо [45, с. 154].

Результати проведеного опитування менеджерів вітчизня­них підприємств, на яких бюджетні системи чи їх елементи вже знайшли застосування, дозволяють виокремити перелік резуль­татів впровадження бюджетування (табл. 1.2).

Таблиця 1.2 Результати впровадження бюджетних систем чи їх елементів на вітчизняних підприємствах

Зміст результатів	Позитивні відповіді менеджерів, %
1. Покращання ситуації з платоспроможністю підприємства	36,3
2. Прийняття більш обгрунтованих управлінських рішень, що базуються на бюджетній інформації	34,8
3. Підвищення рівня фінансової результативності	31,4
4. Забезпечення цільового використання та економії ресурсів організації		31,1
5. Покращання рівня фшансової дисцишгіни		20,4
6. Взаємоузгодження фшансових відносин у межах підприємства та із зовнішніми контрагентами		12,2
7. Вивчення менеджерами діяльності власних підрозділів та організації з позицій надходжень і видатків		10,7
8. Підвищення ршня координування на підприємстві		10,3
9. Підвищення ріїзня швестиційної привабливості підприємства		7Д
10. Вибір найбільш привабливих сфер для інвестування		6,3

Дослідження показали, що результативність впровадження бюджетування суттєво відрізняється на підприємствах різних розмірів (табл. 1.3) [96, с. 48]. Виявлено, що максимальний ефект від впровадження бюджетування слід очікувати на великих підприємствах, що пояснюється їхніми ресурсними можливос­тями, наявністю висококваліфікованого персоналу, можливістю залучення консультантів та інших фахівців ззовні [96, с. 48].

Таблиця 1.3 Результативність впровадження бюджетування залежно від розмірів підприємства

Зміст результатів		Позитивні відповіді респондентів, %
		Мале підприємство		Середнє підприємство		Велике підприємство
1. Координування окремих видів діяльності		66,1		91,2		100,0
2. Координування дій підрозділів		58,4		82,6		100,0
3. Поліпшення процесів інформаційного обміну		57,9		78,2		100,0
4. Підвищення мотивування керівників центрів відповідальності та персоналу		62,6		82,6		90,5
5. Поліпшення фінансового результату на основі раціоналізації розподілу й використання ресурсів, оптимізації витрат	74,3		97,8		100,0
6. Підвищення якості й оперативності прийняття управлінських рішень	73,2		93,5		95,6
7. Поліпшення платоспроможності на засадах обгрунтованого управління грошовими потоками	75,6		91,2		100,0