1.5. Переваги бюджетування та проблеми впровадження бюджетних систем на підприємстві.

На думку О.Терещенка, незважаючи на важливе значення бюджетування для забезпечення успішної діяльності суб'єктів господарської діяльності, про що йдеться у вітчизняних науко­вих і методологічних джерелах, у практичній діяльності підприємств цьому питанню не приділяється належна увага. Впровадження та реалізація бюджетування на багатьох підприє­мствах пов'язані зі значними труднощами, у тому числі й зу­мовленими нерозумінням працівниками сутності та переваг бюджетування [120, с. 461]. Як зазначає начальник управління фінансового планування та аналізу фінансового департаменту російської компанії "Альфа-Еко" А.Радіонов, часто менедже­ри і працівники виявляють своє незадоволення впроваджен­ням бюджетних систем на підприємстві, але надалі вони ви­знають, що позитивний ефект від бюджетування з часом вияв­ляється [114, с. 59].

Отже, бюджетування створює для підприємства низку пе­реваг, а саме:

1. Осмислення діяльності підприємства в цілому, окремих структурних підрозділів чи етапів виробничо-господарського циклу з позиції доходів та витрат, надходжень та видатків, що їх супроводжують, результативності та ефективності. Форму­вання бюджетів в організації вимагає дослідження та визначен­ня витрат організації, формування їх класифікації відповідно до встановлених цілей (управління, бухгалтерського обліку, податкового обліку тощо), розроблення структури витрат (узагальненої та деталізованої). При цьому витратна частина бю­джетів повинна відображати ідеї виробничо-господарського, інноваційного, соціального, зовнішньоекономічного тощо роз­витку та базуватися на реальних можливостях організації, тоб­то враховувати обмежувальні фактори. Важливо також проана­лізувати та оцінити існуючі та потенційні джерела доходів. Крім цього, виникає необхідність визначення видатків і надходжень, виявлення потреби у зовнішньому фінансуванні тощо. Бю­джетування допомагає визначити та оцінити життєздатність, ефективність і конкурентоспроможність окремих видів діяль­ності, робіт, послуг, продукції, проектів, також передбачити можливі доходи та витрати, прибутки та збитки, надходження та видатки, активи та пасиви, рівень платоспроможності та ліквідності, виявити резерви та можливості зниження витрат.

2. Забезпечення цільового використання та економії ре­сурсів організації, запобігання безгосподарському використан­ню обмежених ресурсів (у т.ч. грошових ресурсів). При вико­ристанні бюджетних систем усі витрати на підприємстві ста­ють об'єктами ретельного планування, контролювання та регулювання, особливо за виділення центрів відповідальності. Це сприяє забезпеченню оперативного обліку та контролю вит­рат за місцями їх виникнення, запобігає виникненню необ­грунтованих втрат і забезпечує використання обмежених орга­нізаційних ресурсів за призначенням відповідно до сформова­них бюджетів.

3. Створення мотиваційних механізмів, які закладаються у самих бюджетах і пов'язані з результативністю їх виконання.

4. Створення можливостей для передбачення майбутніх проблем у діяльності організації чи її структурних підрозділів у зв'язку зі змінами у внутрішньому чи зовнішньому середови­щах функціонування. При формуванні бюджетів в організаці­ях, як правило, здійснюється прогнозування середовища фун­кціонування та проробляються декілька варіантів можливого розвитку подій (оптимістичний, песимістичний, найбільш оп­тимальний), що дає змогу у фінансовому аспекті передбачити потенційні проблеми, що перешкоджатимуть розвитку органі­зації, та вжити антикризових заходів завчасно.

5. Виявлення оптимального шляху розвитку підприємства на засадах здійснення багатоваріантного аналізу. У процесі бю­джетування проробляються безліч варіантів шляхів та напрямів діяльності організації протягом певного заданого періоду з ме­тою пошуку найоптимальнішого. При цьому, як правило, заді-яні у процесі бюджетування працівники прогнозують наслідки таких заходів, як зміна бази оподаткування відносно найваго­міших у структурі видатків податків, переоцінка майна, здійснення капітальних вкладень, переорієнтація виробницт­ва, вихід на нові ринки збуту, отримання кредитів, залучення інвестицій, згортання виробництва, вихід на зовнішні ринки тощо. Бюджетування дозволяє розрахувати та передбачити до­ходи та витрати, видатки та надходження, пов'язані із потенці­йними змінами у діяльності організації, визначити доцільність та виправданість здійснення таких організаційних змін та роз­глянути з точки зору результативності й ефективності реаліза­цію кожного з проектів. Тобто бюджетування дозволяє вчасно та з найменшими витратами виявляти можливі вузькі місця в перспективах діяльності організації на засадах багатоваріант­ного аналізу, швидко прораховувати та оцінювати економічні наслідки відхилень від планових бюджетних показників і прий­мати ефективні управлінські рішення.

6. Вивчення менеджерами та працівниками роботи своїх структурних підрозділів і зв'язків з іншими підрозділами та зо­середження уваги на можливостях економії витрат й збільшенні доходів. При виділенні на підприємствах центрів відповідаль­ності в межах бюджетних систем виникає необхідність у ретель­ному вивченні витрат і доходів кожного з них, визначенні кон­трольованих витрат, дослідженні взаємозв'язків між центрами відповідальності, створення умов для досягнення економії ре­сурсів.

7. Зміцнення фінансової дисципліни на підприємстві. Зу­мовлюється підвищенням рівня відповідальності кожного ме­неджера та підлеглих працівників за конкретні витрати та до­ходи, видатки та надходження й фінансові результати органі­зації. При цьому менеджери центрів відповідальності та їх працівники повинні докладати максимальних зусиль для виконання планових бюджетів, які формуються не без їхньої участі, дотримування визначених лімітів бюджетних витрат та інших бюджетних показників для досягнення організаційних цілей. Бюджетування передбачає стимулювання не за разові фінансові переваги, а за внесок у підвищення фінансової стійкості підприємства.

8. Створення можливостей для вибору найбільш перспек­тивних сфер інвестування. Бюджетування створює можливості для поділу всіх видів бізнесу підприємства на високорента­бельні, низькорентабельні та нерентабельні та дозволяє на цих засадах приймати обгрунтовані управлінські рішення щодо до­цільності розвитку й інвестування окремих сфер діяльності чи використання послуг і продукції інших сторонніх організацій.

9. Покращання фінансової результативності підприємства за рахунок удосконалення управління ресурсами. Бюджетуван­ня покликане забезпечити економію та цільове спрямування ресурсів, створити умови для економії витрат, зменшення втрат та збільшення доходів, що зумовлює зростання фінансової ре­зультативності.

10. Досягнення відповідного рівня платоспроможності за рахунок удосконалення управління грошовими потоками. Фор­мування зведеного та часткових бюджетів руху грошових коштів (бюджетів надходжень і видатків) створює можливості для прогнозування майбутньої ситуації з платежами, дозволяє за­побігати касовим розривам на засадах прийняття оперативних управлінських рішень, що можуть стосуватися залучення зовнішніх джерел фінансування, зміни умов оплати в роботі з постачальниками та споживачами, удосконалення управління кредиторською та дебіторською заборгованістю.

11. Підвищення інвестиційної привабливості підприємства за рахунок підвищення якості системи менеджменту. Бюджету­вання дозволяє зробити організацію інформаційно "прозорою" для інвесторів, виокремити високорентабельні та нерентабельні види діяльності, відобразити непрацюючі активи, чітко роз­крити взаємозв'язки між підрозділами та рівнями управління в організації, відобразити структуру активів і пасивів, рівень пла­тоспроможності та ліквідності тощо.

12. Підвищення рівня координування на підприємстві. Фор­мування зведених бюджетів в організації здійснюється на засадах побудови бюджетів для визначених центрів відповідальності на кожному рівні управління (технічному, управлінському, інститу-ційному) або за етапами виробничо-господарського циклу в організації (постачання, фази виробництва, збут), чи за змішаною моделлю. При цьому процес бюджетування може здійснюватися синхронно (всі функціональні бюджети чи бюджети підрозділів розробляються одночасно) та послідовно (процес розробки бю­джетів має певну логічну послідовність залежно від об'єкту бю­джетування) та опосередковується значною кількістю ітерацій (уз­годжень та погоджень). Розроблена схема консолідації бюджетів базується на взаємодії та взаємозв'язках підрозділів організації та вимагає від працівників, задіяних у процесі бюджетування, воло­діти та знати, яким чином співвідносяться часткові бюджети, які показники є взаємозалежними та які дані використовуються для формування зведених бюджетів. Бюджетування покликане вико­нувати об'єднувальну роль, коли всі працівники організації пра­цюють як єдина команда з метою досягнення запланованої ре­зультативності без перевищення ліміту витрат. Бюджетування доз­воляє менеджерам усіх центрів відповідальності об'єктивно проаналізувати діяльність своїх підрозділів з точки зору забезпе­чення доходної та формування витратної частини бюджетів цілої організації. Тобто будь-які операції, фази виробничо-господарсь­кого циклу менеджерами повинні оцінюватись не лише якісно, але й кількісно, з урахуванням процедур узгоджень і погоджень, що формуватиме у менеджерів інституційного рівня комплексне бачення всіх ресурсних потоків, які супроводжують діяльність організації, та створить можливості для оцінки їх цільового спря­мування і використання.

13. Підвищення якості управлінських рішень на засадах зро­стання рівня інформаційного забезпечення завдяки впрова­дженню бюджетних систем. Оскільки бюджети в організації мо­жуть розроблятися різних видів та форм відповідно до цілей бюджетування, то доцільно склад і структуру бюджетів при­стосовувати для цілей управління, які формуються у кожній організації окремо. Це підвищить рівень інформаційного забезпечення менеджерів, що позитивно вплине на якість та опе­ративність прийняття управлінських рішень.

Впровадження та застосування на підприємствах бюджетних систем супроводжується низкою проблем, які доцільно об'єднати у такі групи: технічні, організаційні, економічні, соціальні, ча­сові, інформаційні (табл. 1.4).

Таблиця 1.4 Проблеми впровадження та застосування бюджетних систем на підприємствах

Соціаль­ні	- Збільшення навантаження на працівників, задіяних у процесі бюджетування, що викликатиме їхнє незадоволення; - пасивність працівників компанії при впровадженні бюджетних систем та нерозуміння ними сутності і значення бюджетування для організації; - недостатня кваліфікація працівників для роботи з бюджетними системами; - невідпрацьованість мотиваційних механізмів за досягнення бюджетних показників; - існування опору щодо впровадження бюджетування з боку працівників організації тощо.
Часові	- Значні витрати часу на підготовку до впровадження бюджетних систем та на безпосередню реалізацію процесу бюджетування; - існування часового лагу між впровадженням бюджетування та отриманням результатів; - значні витрати часу на здійснення ітерацій (узгоджень) у процесі бюджетування тощо.
Інформа­ційні	- Недосконалість системи інформаційного забезпечення процесу бюджетування в організації; - відсутність нормативної та методологічної бази на підприємствах, призначеної для бюджетування; - роздрібненість джерел первинної інформації; - відсутність системи обробки інформації тощо.

Економічні	- Відсутність чітко визначених цілей впровадження системи бюджетування; - зростання ресурсних потреб у зв'язку із підготовкою до впровадження бюджетних систем; - невідпрацьована система планово-фактичного аналізу бюджетних показників; - проблема вибору методів розроблення бюджетів; - проблема узгодження між економічними, бухгалтерськими та податковими підходами визнання доходів та витрат тощо.
Технічні	- Відсутність автоматизованих систем для здійснення бюджетних процедур; - очікування надмірного ефекту від впровадження технічних засобів з метою спрощення функціонування бюджетних систем; - проблема адаптації іїюземних програмних і технічних засобів
Органі-	- Збільшення канцелярської роботи;
заційні	- неправильне та невідповідне проектування бюджетної структури управління організацією (виділення центрів відповідальності та формування моделі їх взаємодії); - існування загрози перетворитись у "бюджетування заради самого процесу"; - надлишкова деталізація статей бюджету; - виникнення необхідності у формуванні додаткових облікових реєстрів для цілей бюджетування; - незрозумілість чи нелогічність процедури консолідування бюджетів підрозділів з метою формування зведених бюджети?; - неправильна реалізація розробленої методології в бюджетній системі тощо.

Результати проведеного опитування менеджерів вітчизня­них підприємств дозволяють визначити пріоритетність причин, що перешкоджають впровадженню та використанню бюджет­них систем в організаціях (табл. 1.5).

Таблиця 1.5 Пріоритетність проблем впровадження та використання бюдже­тування на вітчизняних підприємствах

Зміст проблем	Позитивні відповіді менеджерів, %
1. Недостатній рівень шформаційного забезпечення для розроблення реалістичних бюджетів	37,1
2. Опір працшників щодо розроблення та виконання бюджетів	31,3
3. Недостатня кваліфікація розробників та виконавців бюджетів	28,2

4. Відсутність сучасного технічного та програмного забезпечення	23,7
5. Наявність конфліктів, пов'язаних з розподілом ресурсів організації між різними підрозділами	20,0
6. Відсутність інформації про процедури та порядок розроблення й реалізації бюджетів	16,3
7. Інші проблеми, вказані респондентами	0,3

Існування опору з боку працівників щодо впровадження бюджетних систем потребує особливої уваги з боку менеджерів інституційного рівня управління, хоча всі вищеперелічені про­блеми є тісно взаємопов'язаними. За словами менеджера з роз­витку бізнесу "Сіріалія Україна" О.Можаєвої, дуже важливо, щоб систему бюджетування в організації сприйняли всі (або хоча б лідерська більшість), оскільки у протилежному випадку ефект від неї буде мінімальним і не реалізовуватиметься повною мірі розробка та консолідація бюджетів [24; 25]. Якщо органі­зація є низькокерованою і її працівники не зацікавлені та не сприймають бюджетування як необхідну складову процесу управління, то впровадження бюджетних систем може не при­нести бажаних результатів, а, навпаки, ще погіршити ситуацію.