13. Na czym polega proces selekcji kandydatów?

Pierwsze zbieranie podań, selekcja wstępna w oparciu o podania rozmowa kwalifikacyjna wspomagana testami gra symulacyjna i przyjęcie na okres próbny najbardziej selektywna jest gra symulacyjna trwa nie mniej niż 90min z każdym kandydatem oddzielnie polega na tym ze fachowcy którzy wiedzą jak dane stanowisko pracy funkcjonuje odgrywają przed kandydatem trudne sytuacje które mogą się zdarzyć i patrzą czy on/ona potrafili sobie poradzić wiedzą jak się do tego zabrać maja do tego chłodną głowę maja umiejętności analityczne organizacyjne itp. Jest to mordercza próba po której dobrze żeby zostało dwóch trzech równorzędnych kandydatów.

13 Błędy w polityce kadrowej?

pierwszy lepszy – zarząd po krótkiej analizie dochodzi do wniosku, że kandydat sobie poradzi, kiedy kandydat sobie nie radzi – firma ponosi straty, należy pamiętać o skrupulatniej, cierpliwej, dogłębnej analizie przy podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu człow ieka na wysokie stanowisko

-lobbing – powstają grupy nacisku i kreują swojego faworyta, osoba taka jest bezwzględnie lojalna wobec grupy i dba o ich interesy, kandydat grypy nacisku jest zazwyczaj kiepski

-koleś – szef chciałby mieć wokół siebie znajomych, rewanż – taka nominacja daje sygnał pracownikom, iż szef ma swoich i nie warto się starać, ten swój - najczęściej nie jest kompetentny, cierpi na tym firma i prestiż s zefa

-grunt to rodzinka – dotyczy to głównie firm rodzinnych; firma rozwija się dobrze, wiec dla pewności szef obstawia swoich zastępców rodziną zapomina się, że z rodziną „najlepiej wychodzi się na zdjęciu, firma przeważnie długo się nie utrzyma, pewność – obstawiam ludzi najlepszych, na jakich mnie stać!

14, Jaki jes t s elektywny etap proces u s elekcji?

Najbardziej efektywnym procesem selekcji jest gra symulacyjna – polega ona na tym, iż specjalna grupa selekcjonerów zaprasza kandydatów i odgrywa przed nim kilka scenariuszy sytuacyjnych, które mogą zdążyć się w firmie a następnie bada jak kandydat zachowuje się czy potrafi wyciągać wnioski czy potrafi zdiagnozować poprawnie zaistniały problem, w jaki sposób załatwi zaistniałe zatargi czy jest os odporna na stres i czy radzi sobie z problemami. Taka gra symulacyjna trawa 1,5h

19 Jak krytykować w sposób bezpośredni czy pośredni?

Krytyka bezpośrednia jest skuteczniejsza niż pośrednia z tej przyczyny ze, jeśli pracownika krytykujemy wprost to on automatycznie uruchamia swój system ochronny żeby udowodnić, ze to nie jego wina, a tym czasem krytykujący oczekuje od os krytykowanej ze będzie lepiej wykonywał swoje zadania. Natomiast krytyka bezpośrednia jest trudniejsza, i jej filozofia polega na tym żeby reagować na prace pracownika w taki sposób, aby pracownik uznam, iż jest w dyskomforcie, ze jest cos nie tak po jego stronie.

20 Błędy pols kich menedżerów

1. System organizacyjny nie nadąża za rozwojem firmy Większość prywatnych firm przeżywa intensywny rozwój. W rezultacie sposób, w jaki firma była zorganizowana wczoraj, dzisiaj już nie zdaje egzaminu. Dlatego kadra zarządzająca musi dbać o harmo nię między strukturą organizacyjną a poziomem rozwoju firmy.(Rozwijaj się szybko, ale tak, aby dostosować system organizacyjny firmy

2. Nadmierny system dywersyfikacji Polskie chciejstwo – niektórzy są przekonani, że źródłem sukcesu w firmie jest wprowadzenie kolejnego produktu czy usługi, zapomina się o konkurencji, która stawia nam dosyć wysoką poprzeczkę – nie pchaj się tam, gdzie jesteś nowicjuszem!, Lepiej pozostać przy tym, co zostało dobrze opanowane i przeznaczyć kapitał na umocnienie pozycji na ryn ku. Ufność w swoje nieograniczone możliwości i pewność, że na wszystkim można „zrobić biznes” często kończą się plajtą.

3. Błędy w zarządzaniu finansami Polski rynek kapitałowy jest słabo i nadmiernie rozwinięty; słabo – ze względu na rynek zachodni; nadmiernie – ze względu na wiedzę, menedżmentu. Oprzeć działalność firmy o kredyt to bankructwo; nie ma chęci do tworzenia większych grup kapitałowych.

4. błędy w polityce kadrowej Dobór kadr, czyli najcenniejszego kapitału pozostawia wiele do życzenia; nazbyt często od bywa się to w sposób przypadkowy bez korzystania z pomocy specjalistów. 4 najczęściej popełniane błędy: kluczowe stanowiska obsadza się rodziną – zapomina się, że z rodziną „najlepiej wychodzi się na zdjęciu”; dotyczy to głównie firm rodzinnych; firma rozwija się dobrze, wiec dla pewności szef obstawia swoich zastępców rodziną, firma przeważnie długo się nie utrzyma, pewność – obstawiam ludzi najlepszych, na jakich mnie stać! dobór w sposób losowy – powierza się stanowisko pierwszemu kandydatowi, który spełnia wymogi formalne; kiedy kandydat sobie nie radzi – firma ponosi straty, należy pamiętać o skrupulatniej, cierpliwej, dogłębnej analizie przy podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu człowieka wygrywa kandydat z najsilniejszej grupy nacisku (lobbing) – powstają grupy nacisku i kreują swojego faworyta, osoba taka jest bezwzględnie lojalna wobec grupy i dba o ich interesy, kandydat grypy naci sku jest zazwyczaj kiepski dobór wśród kolesiów szefa - szef chciałby mieć wokół siebie znajomych, rewanż – taka nominacja daje sygnał pracownikom, iż szef ma swoich i nie warto się starać, ten swój - najczęściej nie jest kompetentny, cierpi na tym firma i prestiż szefa

5. rozwiązywanie konfliktów metodą szef ma zawsze racje Metoda ta jest zawsze zła: - szef nie dociera do źródła konfliktu, a więc nie rozwiązuje go i konflikt wróci ze zdwojoną siłą - przegrany czuje się pokrzywdzony i trudno oczekiwać, że będzie efektywnie pracował - stopniowej erozji ulega prestiż szefa Natomiast godną polecenia jest metoda „bez przegranego” , która pokazuje, jak zamienić konflikt we współpracę.

6. chęć załatwienia wszystkiego osobiście, Mimo, iż są sprawy, które z powodzeniem możemy powierzyć podwładnym sami chcemy je wykonać będąc przekonani, że daną pracę możemy wykonać tylko my. W efekcie brakuje nam czasu na wywiązanie się z obowiązków. Menedżerowie powinni pamiętać, że zgodnie z funkcjami kierowania podstawowym zadaniem jest zlecanie podwładnym czynności, które oni powinni jedynie nadzorować. Wymaga to jednak obciążenia podwładnego okreś loną odpowiedzialnością.

7. przerzucanie winy na innych Najczęściej występuje, kiedy realizacja określonego zadania kończy się niepowodzeniem, wówczas zdarza się, że zwierzchnik stara się przerzucić winę na osoby stojące niżej w hierarchii. W efekcie doch odzi do zachwiania, a nawet zerwania więzi między nim a współpracownikami. Menedżer zamiast szukać winowajców powinien dążyć do ustalenia obiektywnych przyczyn niepowodzeń, traktując je jako dodatkowe doświadczenie zawodowe. Niepowodzenia powinny pełnić w życiu taką samą rolę jak kamień szlifierski. Połysk zdobywa się stopniowo, wytrwałą pracą, w wyniku pracy z uporem .

8. nadmiar autorytetu

9. menedżer zazdrosny o informacje Niektórzy menedżerowie wyznają zasadę:, „kto ma informacje, ten ma władzę”. Tymczasem zarząd musi przekazywać pracownikom informacje, od których zależy efektywność ich pracy. Ten, kto ma informacje ma przekazać je temu, komu się ona przyda! Jeśli nie przesyłam informacji w dół to pracownik nie ma obowiązku przesyłać informacji w górę. A wtedy żaden zarząd nie jest w stanie sprawnie funkcjonować. W interesie szefa jest zadbać o sprawny obieg informacji.

19 RAPORT FORDA – ŹRÓDŁA S UKCES U W ZARZĄDZANIU FIRMAMI AMERYKAŃS KIMI:

1 w każdej firmie wydawano biuletyn o zamierzeniach i zasadach działania korporacji; ludzie z zarządu spędzali od 50 do 80% czasu poza swoimi gabinetami (zarządzanie przez wędrowanie dookoła) i bezustannie kontaktowali się z pracownikami w każdej i stotnej sprawie.

2 W każdej firmie szanowano ludzi i respektowano indywidualność; uznano, że wykształcenie, zdolności i stosunek do pracy są podstawowym kapitałem przedsiębiorstwa; produkty i technologie można kupować, ale życzliwości ludzkiej nie, a bez n iej żadna firma nie będzie długo prosperować

3 ostre kontrole i dyscyplinę zastąpiono zaufaniem „wierzymy pracownikom”

4 wszędzie istniała zasada szanowania klienta ( jest klient – jest firma, nie ma klienta – nie ma firmy); jednym z nielicznych sposobów na utratę pracy w firmie jest skazywanie klienta na długie czekanie

5 ws zędzie działały zespoły złożone z pracowników różnych sektorów i rozwiązywały na bieżąco istotne problemy produkcyjne i serwisowe

6 wszędzie zredukowano liczbę szczebli zarządzania i uproszczono Komunikację między zwierzchnikami i pracownikami

7 zarządzanie polegało na bezpośrednich rozmowach z ludźmi; „zarządzanie przez wędrowanie dookoła”

8 menedżerowie oceniali działalność swych kolegów przez zasięganie opinii podwładnych; zwolennicy działań zespołowych byli bardziej poszukiwani niż indywidualiści

9 we wszystkich firmach odbywały się kursy i s zkolenia zarówno dla menedżerów, jak i dla robotników zmianowych

10 menedżerowie mieli zwyczaj zadawania swym podwładnym podstawowego pytania:, „ co o tym sądzisz”? * Raport Forda mówi o takich system organizacyjnych jak macierzowy i wędrowanie dookoła