2. Умови, елементи та фактори ефективності організаційних перетворень. Реформування організації.

Умови ефективності організаційних перетворень

Перед початком проведення змін необхідно зрозуміти, якого рівня складності перетворення чекають. Це допоможе в майбутньому не розпорошувати зусилля і ресурси, і направити їх на вирішення найбільш важливих завдань. Для цього в 2003 році E. Lawson і C. Price запропонували наступну типізацію організаційних змін:

 Простий рівень – для досягнення поставлених цілей немає необхідності вносити зміни в роботу співробітників. До цього рівня може ставитися продаж непрофільних активів, закриття неефективних виробництв.

 Середній рівень – коли потрібно скорегувати практику роботи співробітників. У цьому випадку мова може йти про оптимізацію процесів, пошуку шляхів скорочення витрат. Зазвичай такі зміни стосуються якогось одного напрямку поліпшень.

 Глибокий рівень – стосується культурних перетворень, зміни способів дії всіх співробітників, що можливо тільки зробити за допомогою зміни їх поглядів.

Фактори, що впливають на ефективність проведення змін

Серед найбільш важко розв’язуваних проблем, на думку більшості керівників, які взяли участь у дослідженні, виявилася проблема визначення критеріїв оцінки ефективності проведених змін.

Найчастіше (у 51%), говорячи про оцінку ефективності змін, керівники називали фінансові та економічні показники:

• отримання більшого прибутку;

• обсяги збуту;

• виконання податкових зобов'язань;

• рівень плинності кадрів;

• розмір середньої заробітної плати тощо

А 39% керівників у якості критеріїв оцінки ефективності використовують також:

• швидкість прийняття рішення;

• виведення нової продукції на ринок;

• зміни в системі роботи з споживачами;

• хороший морально-психологічний клімат у колективі.

Складно назвати критерії оцінки ефективності проведених змін було 10% керівників.

Таким чином, головними завданнями щодо поліпшення процесу управління змінами на підприємствах малого та середнього бізнесу є: впровадження системного підходу до проведення перетворень, розробка критеріїв ефективності здійснюваних змін і залучення всіх співробітників організації в цей процес.

Перед початком проведення змін необхідно зрозуміти, якого рівня складності перетворення чекають. Це допоможе в майбутньому не розпорошувати зусилля й ресурси, та спрямувати їх на вирішення найбільш важливих завдань. Для цього в 2003 році E. Lawson і C. Price запропонували наступну типізацію організаційних змін:

 Простий рівень – для досягнення поставлених цілей немає необхідності вносити зміни в роботу співробітників. До цього рівня може ставитися продаж непрофільних активів, закриття неефективних виробництв.

 Середній рівень – коли потрібно скоригувати практику роботи співробітників. У цьому випадку мова може йти про оптимізацію процесів, пошуку шляхів скорочення витрат. Зазвичай такі зміни стосуються якогось одного напрямку поліпшень.

 Глибокий рівень – стосується культурних перетворень, зміни способів дії всіх співробітників, що можливо тільки зробити за допомогою зміни їх поглядів.

У тому випадку, коли досягнуто порозуміння – прийдешні перетворення відносяться до самого глибокого рівня, слід врахувати чотири умови ефективних змін через способи мислення співробітників.

 Переконлива історія причин і наслідків змін. Співробітники необхідно побачити сенс у змінах та приймати його. Для цього керівництво організації повинне запропонувати переконливу легенду, яка допоможе працівникам зрозуміти перетворення, прийняти їх і знайти свою роль в подіях, що відбуваються.

 Посилення механізмів змін. Системи управління повинні підкріплювати зміни. Нові вимоги до співробітників повинні винагороджуватися та підтримуватися структурами й процесами організації. Це дозволить направляти працівників у бажане русло.

 Здатність до нової поведінки. Співробітники повинні мати необхідні навики. У разі їх відсутності, організації необхідно допомогти працівникам у навчанні, надати можливість обмінюватися досвідом.

 Роль моделювання нової поведінки. Лідери повинні бути заохочувати власним прикладом нову поведінку. Дивлячись на впливових керівників на кожному з організаційних рівнів співробітники роблять висновок про те, наскільки серйозно організація належить до змін. Лідери груп формують світогляд працівників і служать прикладом для наслідування або засобами вимушеної поведінки вести себе певним способом.

І тут постає питання про підступні підводні течії, що таїть у собі запропонований метод, про ймовірні помилки, які слід уникнути. Carolyn Aiken і Scott Keller звернули увагу на подібні випадки і прийшли до висновку, що менеджери підходять дуже раціонально до виконання чотирьох умов, при цьому невербальні повідомлення, розподіл часу і сил залишаються за бортом уваги. Вони виділили дев’ять пасток, що заважають проведенню ефективних змін. І практика свідчить про те, що організації частенько потрапляють до них.