Практикум к теме 1.

Ситуация № 1.

Выдержка из рекламного обращения компании Lufthansa Airline: «Когда у авиакомпании есть новый флот, опытные пилоты, заботливый экипаж и лучший в мире техперсонал, она может сконцентрировать усилия на том, что действительно важно – на своих клиентах».

Описание ситуации.

Lufthansa прислушивается к клиентам

Всего десятилетие назад эта немецкая авиакомпания не смогла бы заявить ничего подобного. Сегодня же компания гордится тем, что она известна не только своим качественным обслуживанием, но и особым вниманием к клиентам, уяснив для себя, что высококлассные услуги окупаются, а выполнение потребительских желаний – залог сохранения клиента.

Lufthansa – крупнейшее предприятие, осуществляющее перевозки по всему миру, в начале 90-х годов XX века компания стала инициатором одного из самых крупных исследований среди пассажиров авиалиний. Исследователи намеревались узнать точку зрения нескольких тысяч пассажиров. Немецкая компания опросила около 300 тысяч европейских бизнесменов, которые летают ее самолетами или самолетами других компаний. Достойными внимания оказались не результаты исследования, а ответная реакция фирмы на пожелания клиентов.

Среди пожеланий бизнесмены выделили увеличение свободного места между сиденьями и ширины самих кресел. Третье и четвертое место по важности было отведено наличию кресел повышенной комфортности и салонов для некурящих. Еще два важных фактора повышенной комфортабельности были выделены пассажирами бизнес-класса – это раздельная регистрация и паспортный контроль.

Lufthansa взяла это на заметку и установила на специально отобранных внутренних и международных линиях пробные места повышенной комфортности для пассажиров бизнес-класса. Ответная реакция Lufthansa является уникальной для мира пассажирских авиаперевозок: компания установила более широкие кресла в бизнес-классе. Высокий спрос на места в бизнес-классе в прошлом приводил к тому, что часть пассажиров вынуждена была переходить в экономический класс. Усовершенствование дизайна привело к тому, что любое «переселение» в экономический класс теперь сопровождается следующими изменениями: сидения сжимаются с одной стороны прохода и раздвигаются с другой, чтобы сделать шире кресла. Новые сиденья устанавливаются на Boeing 737, аэробусах А320 и реактивных А321. Ширококорпусные А300 и А310 тоже оборудуются по-новому.

Фирма Recaro, производитель кресел для самолетов, которой компания поручила разработать новую конструкцию кресел, проводила совместную работу с маркетинговым и техническим отделами Lufthansa. Кресла были оснащены и дополнительными удобствами. Например, их оборудовали современными системами связи. Теперь в подлокотник каждого кресла вмонтировали телефон-автомат, работающий на кредитных карточках.

Определение нужд и потребностей целевых потребителей  это одно, а удовлетворение этих требований – совсем другое. И Lufthansa провела специальную рекламную кампанию, чтобы отблагодарить респондентов. Как показывает вышеописанный пример, концентрация на клиенте может приносить прибыль организациям сферы услуг. Чтобы повысить качество обслуживания, фирма сначала должна прислушаться к желаниям клиентов, а потом направить все усилия на их четкое выполнение. Первоначально маркетинг использовался при продаже таких товаров как зубная паста, автомобилем, сталь и оборудование. Принципы маркетинга могут быть также использованы организациями, которые занимаются предоставлением услуг, что и сделала, например, авиакомпания Lufthansa.

Вопросы для обсуждения:

1. Что, по мнению тех, кто летает самолетами Lufthansa, влияет на уровень обслуживания пассажиров?

2. Определите осязаемый и неосязаемый аспекты услуг.

3. Каковы главные особенности услуги, которые отличают ее от товара?

4. Какими критериями руководствуются потребители при выборе авиакомпаний для деловых поездок?

5. Покупатель может опробовать альтернативные товары перед покупкой. А как потребителю сделать выбор при относительной неосязаемости услуг авиакомпаний?

6. Чем маркетинг услуг отличается от маркетинга товаров? Определите, каким образом маркетинговые стратегии могут создать конкурентные преимущества.

Ситуация № 2.

Тим Ворден был рассержен. Будучи учредителем и хозяином химчистки «Ворден Клинерс», он сам занимался разбором жалоб клиентов. Перед ним в этот момент стоял клиент и жаловался, причем громко. По неизвестным причинам, костюм клиента вышел из химчистки с чернильным пятном, и он требовал, чтобы ему немедленно выплатили 200 усл. ед. компенсации на покупку нового костюма. Тим был в таком состоянии, что он даже не знал на кого сердиться. Возможно, что один из его работников не заметил, что в кармане пиджака находилась авторучка с чернилами, а может быть, что клиент хотел «наколоть» его на 200 усл. ед. Тим не мог решить, что делать. С одной стороны, казалось, что лучше уплатить клиенту 200 усл. ед., чтобы избежать пятна на репутации мастерской. С другой стороны, имело смысл послать испорченный костюм на экспертизу в Канадскую текстильную лабораторию, чтобы определить, каким образом появились чернильное пятно  умышленно, после изъятия костюма из химчистки, или случайно, во время обработки.

История Тима. Тим начал свой первый бизнес, когда ему было ещё 15 лет. Бизнес состоял из одного человека и заключался в паровой чистке ковров и мягкой мебели. Сначала Тим работал по вечерам, после школы. Бизнес быстро рос, и вскоре у Тима не осталось времени на школу. Тим обратился к директору школы и смог убедить его, что он не прогуливает и не тратит время понапрасну. Тим закончил школу в 1976 г., и к тому времени у него уже был преуспевающий бизнес.

Большинство заказов в бизнесе Тима приходило от страховых компаний, заинтересованных в чистке мебели, запачкавшейся при пожаре. Им так же часто требовалось послать одежду в химчистку, однако у Тима не было оборудования для проведения этой операции. Не желая терять свои контракты со страховыми компаниями, Тим забирал одежду и отдавал её в другую мастерскую, которая предоставляла ему скидку. Объем заказов на химчистку одежды постоянно рос, и Тим начал приходить к выводу, что есть смысл открыть свою собственную мастерскую. В мае 1978 г. Тим открыл «Ворден драй клинерз»  свою первую точку по химчистке одежды. Своего оборудования Тим ещё не приобрел, а продолжал полагаться на другую мастерскую, которая производила чистку для него по ценам со скидкой.

Единственное преимущество открытия нового бизнеса заключалось в получении непосредственного доступа к частным клиентам. К сожалению, у Тима начались проблемы с качеством чистки и задержками в обслуживании со стороны мастерской. В результате Тим через год приобрел свое собственное оборудование. Он планировал открыть пять точек в Лондоне. В сентябре 1979 г. открылась мастерская на Вестон роуд. В апреле 1980 г. мастерская на Дандас стрит переехала в большее помещение, и было установлено оборудование с числовым программным управлением. В 1980 г. Тим продал две торговые привилегии, однако одну из них он аннулировал, поскольку держатель привилегии нарушил условия договора. Потом он выкупил обратно вторую привилегию, поскольку её держатель не поддавался управлению. В июле 1981 г. Тим открыл четвертую точку в торговом центре Оксбурн. Таким образом, у него имелись четыре мастерские, обслуживаемые оборудованием на сумму в 150000 усл. ед. На ремонт каждой пришлось потратить 6000 усл. ед. Рента обходилась в 3000 усл. ед. за точку.

Функционирование химчистки. Когда костюм отдается в химчистку, он подвергается сравнительно простым операциям. Сначала заполняется квитанция. Копия отдается клиенту, а сама квитанция прикрепляется к одежде. Все карманы проверяются, монеты, авторучки и другие предметы изымаются и кладутся в конверт с фамилией клиента. Затем одежда раскладывается по партиям и загружается в машину на чистку. Обработка производится с помощью специальной химической жидкости. Очищенная одежда гладится, покрывается нейлоновым мешочком и вешается на карусель в алфавитном порядке по фамилии заказчика.

Текущая ситуация. Тим старался, чтобы «Ворден клинерз» завоевала популярность у клиентов. Он чувствовал, что его фирма может предоставить лучшие услуги, чем большие сети химчистки. Тим сам занимался разбором жалоб, поступавших от клиентов. К сожалению, ему пришлось убедиться, что многие клиенты пользовались его хорошим отношением и пытались получить компенсацию, которая им не полагалась. Он начал обращаться к услугам Канадской текстильной лаборатории для выяснения обоснованности жалоб. Лаборатория являлась нейтральной организацией и результаты её экспертизы признавались в суде.

В 1980 г. «Ворден клинерз» получила сравнительно небольшое количество жалоб – 90 на 500 000 единиц почищенной одежды. Тим не выплачивал компенсацию до тех пор, пока он не убеждался, что дефект является виной фирмы. Химическая чистка одежды являлась высоко конкурентной отраслью промышленности в Лондоне, и рентабельность бизнеса была низкой. Тим не мог себе позволить идти на поводу у людей, которые пытались его обмануть. Вместе с тем он понимал насколько важно было поддерживать отличную репутацию фирмы, хотя иногда он задавал себе вопрос, какова польза от немедленной выплаты компенсации. Он говорил: «После того как они получают деньги, я их больше не вижу».

Тим не мог решить, какой политики придерживаться и, особенно, как относиться к требованиям немедленной компенсации.

В его альтернативы входило несколько вариантов:

1. Немедленная уплата на месте, по предъявлению жалобы.

2. Уплата с последующей проверкой одежды в лаборатории и подачей в суд (или угрозой подачи в суд) на возврат компенсации при обнаружении сфабрикованной жалобы.

3. Оспаривание каждой жалобы, что могло привести к потере клиентов.

4. Применение комбинированного подхода с предупреждением или угрозой о посылке одежды на экспертизу, и обещанием выплаты компенсации после получения результатов экспертизы, исключающих мошенничество.

Вопросы для обсуждения:

Какой из четырех рассматриваемых Тимом альтернативных вариантов на Ваш взгляд позволит максимально объективно учесть интересы всех сторон конфликта  владельца, сотрудника химчистки, принявшего заказ и клиента. Ответ обоснуйте.

Упражнения:

1. Какие возможности имеются у туристских предприятий для придания своим услугам «осязаемости» и постоянства качества?

2. Какие товары можно продавать вместе с туруслугой для получения большей прибыли туристским предприятием?