4. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ представляет собой методичную оцет функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратеги чес << сильных и слабых сторон.

В обследование рекомендуется включить пять функций: маркетинг, финансы, производство, кадры, культуру и образ корпорации.

5. Формирование альтернативных вариантов стратегии. Выбор стратегии. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы

ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигну топ скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего год; Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она нpi-меняется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологи) ми.

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, он затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

7. Понятие конфликта, его типы и причины возникновения. Межличностные и структурные типы разрешения конфликта.

Понятие конфликта часто ассоциируется с агрессией, угрозами, ссорами, вой­ной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его, по возможности, следует избегать. Современная точка зрения заключатся в том, что конфликт в организации не только возможен, но часто и желателен. Кон­фликты, конечно, не всегда имеют положительный характер. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или он может быть деструктивным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности. Роль конфликта зависит от того, на­сколько эффективно им управляют.

Существуют четыре типа конфликта: внутриличностный. межличностный, ме­жду личностью и группой и межгрупповой конфликт.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость зада­ний, различие в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере по­ведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные методы и межличностные стили разрешения конфликта.

Существуют четыре структурных метода разрешения конфликта: это разъясне­ние требований к работе, использование координационных и интеграционных меха­низмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование сис­темы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, пре­дотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от работника или от группы. Здесь должны быть упомянуты: уровень ре­зультатов, источники информации, система полномочий и ответственности, определе­ны политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Этот метод основывается на правильном использовании формальной структуры организации, в частности, ие­рархии и принципа единства распорядительства. Принцип единства распорядительства (иногда его не совсем верно называют принципом единоначалия) облегчает использо­вание иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный пре­красно знает, чьим распоряжениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное достижение ком­плексных целей требует совместных усилий двух или более работников, поэтому ус­тановление таких целей, которые являются общими для всех работников, и может служить методом предотвращения конфликта.

Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений (материальных и нематериальных) может как способствовать возникновениям конфликтов, гак и уменьшать возможность их возникновения. Система вознаграждений должна быть организована так. чтобы поощрять тех работников, действия которых способствуют осуществлению общеорганизационных целей, стараются подойти к решению про­блем комплексно. Наоборот, система вознаграждений не должна поощрять работни ков, добивающихся решения узких проблем за счет других отделов и подразделений. Например, не следует поощрять работников отдела сбыта за увеличение объема про­даж, если они добились этого предоставляя покупателям широкий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы.

Межличностные стили разрешения конфликта

Можно выделить пять основных межличностных стилей разрешения конфлик­та: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблем.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от кон­фликта. "... не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоре­чий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы".

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому, что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". Стиль сглаживания может привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема, лежащая в основе конфликта не решается. "Сглаживатель" добивается временной гармонии среди работников, но отрицательные эмоции живут у них внутри и накапливаются.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мне­нием других, ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда начальник об­ладает значительной властью над подчиненными. Недостаток этого стиля в том. что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принята" управленческого решения не будут учтены какие-либо важные факторы, так как представлена только одна точка зрения. Этот стиль может вызвать возмущение, осо­бенно у более молодого и образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой сто­роны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит до минимума недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сто­рон. Однако использование компромисса на ранних стадиях конфликта, возникшего по поводу серьезной проблемы, может помешать диагнозу проблемы и сократить по­иск возможных альтернатив. В результате принятые решения могут быть не оптималь­ными.

Решение проблем. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется этим стилем, не стремиться решить свои проблемы за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. "... расхождение во взглядах рассматривается как не­избежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том. что пра­вильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта воз­можны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в решении конфликта (путем решения проблемы) способствует соз­данию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом".