Сравнение профессионального менеджмента и предпринимательского управления
Несмотря на то, что предпринимательское управление уступает профессиональному по всем приведенным выше характеристикам, на начальном этапе деятельности организации оно является наиболее целесообразным. Если компания, состоящая из небольшого количества человек, начнет внедрять жесткую систему контроля, корпоративную культуру, систему мотивации и т. д., то вскоре она просто окажется не в состоянии справляться со своей текущей деятельностью. Внедрение элементов профессионального управления, в том числе приглашение профессиональных менеджеров, должно происходить лишь когда компания достигает определенного этапа развития и готова к данному переходу. Попытка осуществления частичного или полного перехода к профессиональному менеджменту чаще всего будет бессмысленной, а в худшем случае может парализовать работу компании. С другой стороны, вряд ли стоит начинать переход в период, когда компания находится на грани гибели из-за несоответствия управления и внутренних структур компании ее размерам и положению, занимаемому на рынке, поскольку он может оказаться крайне болезненным и затратным и не всегда способен спасти компанию.
Таким образом, критичной представляется проблема определения момента, наиболее подходящего для совершения перехода к профессиональному управлению. Если посмотреть на зависимость между размером компании, выраженном в объеме продаж, и прибылью, то можно заметить, что с момента зарождения компании и до определенного этапа эта зависимость будет прямой. Предпринимательское управление на раннем этапе оправдывает себя и рост объема продаж приводит к росту прибыли. Однако по достижении компанией определенного объема продаж прибыль начинает сокращаться. Можно предположить, что именно этот момент и будет оптимальным с позиции издержек и будущих выгод для осуществления перехода к профессиональному управлению. Также можно предположить, что объем продаж, соответствующий максимальной величине прибыли при данном управлении и внутренних системах, будет варьироваться в зависимости от двух факторов: отрасли и рынка, на котором действует компания.
4.2. Методика измерения «болезней роста»
В работе [Flamholtz, Randle, 2000] предложена методика, с помощью которой можно определить момент перехода от предпринимательства к профессиональному менеджменту и провести диагностику «болезней роста», которые возникают на предпринимательском этапе и вызывают необходимость перехода к профессиональному менеджменту.
Модель развития организации, которую предлагают авторы, содержит семь стадий: новое предприятие, экспансия, профессионализация, консолидация, диверсификация, интеграция, упадок и обновление [Flamholtz, Randle, 2000, p. 28]. Первые четыре стадии характеризуют период от создания нового предприятия до достижения организационной зрелости. Этот период включает развитие предпринимательства до стадии, когда фирма становится профессионально управляемой. Стадии 5-7 являются периодом жизненного цикла компании после достижения организационной зрелости. На каждой из этих стадий одна или более критические задачи получают специальное внимание. В табл. 4.2 показано, какие критические задачи решаются на первых четырех стадиях организационного роста компании. Кроме того, приведены приблизительные цифры, характеризующие размер компании на разных стадиях жизненного цикла. Однако это не означает, что все компании, имеющие подобные характеристики, будут неизбежно сталкиваться с этими проблемами на данных стадиях жизненного цикла организации. По мнению авторов, речь идет о типичных компаниях, т. е. приблизительно 90% компаний будут решать поставленные задачи в соответствии с указанными этапами, но можно привести примеры компаний, которые решают подобные проблемы, имея меньший размер или на более поздних стадиях своего развития [Flamholtz, Randle, 2000, p. 30].
Стадия 1 — новое предприятие. Стадия 1 — создание нового предприятия — это период времени, во время которого организация проходит этап от полного отсутствия продаж до достижения объема в 1 млн долл. Во время этой стадии организация должна решать все критические задачи, необходимые для достижения успеха, но самый большой акцент делается на решении двух задач: определении рынков и развитии продуктов. Эти две задачи являются критичными для выживания фирмы — без потребителей продуктов и услуг, которые предлагаются им, фирма не может существовать.
Таблица 4.2