4.3. Исследование «болезней роста» в компании «Чайная ложка»1

Компания «Чайная ложка» появилась на рынке петербургского фаст-фуда в 2001 г. и за первые пять лет показала парадоксально высокие темпы развития в отрасли. За эти годы количество торговых точек увеличилось до 30, поэтому в сентябре 2004 г. компания стала победителем конкурса «GAZELLE БИЗНЕСА 2004», заняв первую строчку в рейтинге крупного бизнеса по темпам прироста годовых выручек за последние три года, что помогло сети закрепить свой авторитет и привлечь дополнительные инвестиции.

На сегодняшний день компания является единоличным лидером рынка фаст-фуда в Петербурге, обогнав по количеству точек McDonald's, притом, что эта всемирно известная сеть находится на питерском рынке более 10 лет. Ежедневно чайные посещают 17 тыс. человек, а за месяц съедается 530 тыс. блинов и выпивается 300 тыс. чашек чая [Биргер, 2005].

Несмотря на грандиозные достижения двух талантливых топ-менеджеров², основавших бизнес, быстрый рост компании вызвал довольно существенные проблемы в управлении, что привело к необходимости более тщательного их изучения.

В апреле 2006 г. было проведено анкетирование сотрудников главного офиса компании «Чайная ложка», общая численность которых составляет около ста человек. Им было предложено заполнить анкету, указав актуальность, которую, по их мнению, имеют десять «болезней роста» для их компании.

Анализ показателей отдельных болезней

В ходе исследования было получено 50 анкет. Общие результаты анкетирования можно представить в виде итоговой таблицы. В табл. 4.3 приводится количество респондентов, указавших для конкретной болезни роста ту или иную степень релевантности, а также рассчитанные показатели GP (growing pain) для каждой «болезни роста».

Таблица 4.3

Сводные результаты анкетирования сотрудников компании «Чайная ложка»

Степень релевантности обозначается по убывающей буквами от А до Е.

А — проблема крайне актуальна для компании.

В — проблема достаточно сильно актуальна для компании.

С — проблема в некоторой степени актуальна для компании.

D — проблема актуальна для компании в незначительной степени.

Е — проблема актуальна в очень слабой степени или неактуальна.

Для количественного измерения организационных «болезней роста» введем показатель GP (от англ. «growing pain» — болезнь роста). Тогда оценка «болезней роста» будет производиться по следующей формуле:

где — «болезнь роста» ( = 1,2...10);

— ответ от А до Е ( =А, В, С, D, Е);

— число вариантов ответов ( = 5);

— количество ответов ;

— вес ответа .

Для интерпретации показателей GP необходимо ввести шкалу, позволяющую оценить их значение.

Предположим, что для произвольно взятой «болезни» j все пятьдесят респондентов указывают наибольшую степень релевантности (А), тогда GPj = 50 • 5 = 250. При всех ответах В показатель GP составит 200, при всех ответах С—150, при всех ответах D — 100 и при Е — 50. Таким образом, получаются пять значений, являющиеся границами четырех интервалов, которым будут принадлежать взвешенные суммы ответов для каждой «болезни». Ниже приведены эти интервалы.

50-99 — данная «болезнь» в компании отсутствует или она незначительна.

100-149 — «болезнь» присутствует в компании, однако ее масштабы невелики. Руководству рекомендуется обратить на них внимание с целью определения потенциально опасных проблем.

150-199 — «болезнь» приняла значительные масштабы и необходимо принятие ряда реактивных действий по борьбе с ней, а также комплекс превентивных мер с целью недопущения прогресса «болезни» и ее перехода на кризисную стадию.

200-250 — «болезнь» находится на кризисной стадии. Потенциальная угроза возникновения кризиса в компании.

На рис. 4.1 показано графическое представление показателей «болезней роста» для компании «Чайная ложка».

Как можно видеть, ни один из показателей GP не превышает 200, однако четыре показателя превышают значение 150, т. е. являются в высокой степени актуальными для исследуемой компании.

Определение общего уровня «болезней роста». Прежде всего, необходимо определить, каким образом будет происходить оценка общего уровня «болезней роста» в компании, т. е. как будет учитываться суммарный эффект всех «болезней роста». Для этого введем показатель TGP («total growing pain»):

где — показатель уровня отдельной «болезни роста» ;

— «болезнь роста» ( = 1,2... 10); — количество «болезней роста» ответов ( = 10).

Иными словами, TGP представляет собой сумму показателей

Теперь нужно ввести шкалу, позволяющую оценить значение показателя TGP.

Предположим, что все десять «болезней» имеют крайне высокую степень релевантности для компании и все респонденты отвечают А. Тогда показатель каждой отдельной «болезни» будет равен GP = 50-5 = 250, a TGP = 25010 = 2500.

Аналогичным образом получаем, что GP при всех ответах В составит 2000, при всех ответах С — 1500, при всех ответах D — 1000 и при всех ответах Е — 500.

Таким образом, получаем 4 возможных интервала, которым может принадлежать показатель TGP. Ниже представлены эти интервалы и комментарии к ним.

500-999 — компания функционирует и развивается должным образом.

1000—1499 — отдельные области требуют особого внимания и принятия мер со стороны руководства.

1500—1999 — в компании существуют значительные проблемы, которые требуют немедленного принятия мер по их решению.

2000-2500 — компания близка к кризисному состоянию или уже находится в нем.

Показатель общего уровня «болезней роста» TGP в компании «Чайная ложка» составил 1450, т. е. принадлежит второму интервалу (1000-1499), однако находится достаточно близко к его верхней границе.

Анализ результатов исследования

Как показало исследование, ни одна из «болезней роста» в компании не находится на кризисной стадии, однако четыре из них являются в высокой степени актуальными для компании. Проанализируем полученные результаты более подробно.

Сотрудники не осведомлены о том, что делают другие {GP = 189). Значение показателя GP является максимальным среди всех полученных результатов. Таким образом, именно эта «болезнь роста» наиболее актуальна для компании «Чайная ложка». Прежде всего, это обусловлено отсутствием развитых систем коммуникации и обмена информацией между подразделениями компании. Анкета, на основе которой проводилось исследование, не предусматривает комментарии респондентов, однако в одной из анкет было даже оставлено сообщение о том, что иногда подразделения узнают о внедрении нового проекта за день до начала его реализации. Это является примером, иллюстрирующим результаты исследования.

Сотрудники чувствуют, что в сутках мало часов (GP = 172). Высокое значение показателя данной «болезни» во многом объясняется тем, что за счет быстрых темпов роста и расширения компании на сотрудников главного офиса ложится все больше и больше обязанностей. И в данном случае причиной болезни являются не столько организационные факторы, сколько человеческие — физически сложно справиться с постоянно возрастающим объемом работы.

Данная проблема требует особого внимания. Необходимо проанализировать, насколько сотрудники будут способны справляться со своими обязанностями в дальнейшем, т. к. компания продолжает активно расти, и предусматривает ли текущая организационная структура возможность значительного расширения. В связи с появлением новых филиалов и новых рынков появятся новые роли и обязанности, которые должны быть изначально четко определены с целью избежать их дублирования. Не следует исключать возможность расширения штата персонала, если новые роли этого потребуют.

Сотрудники проводят слишком много времени за «тушением пожаров» (GP = 168). Оперативное планирование поощряет так называемый героизм, когда признаются заслуги сотрудников, сумевших решить наибольшее количество возникших текущих проблем. Это приводит к тому, что наибольшее внимание уделяется рутинной деятельности, а не выполнению планов и норм.

Сотрудники считают, что «я должен сделать это сам, если я хочу, чтобы это было сделано правильно» (GP = 168).

Последние две «болезни» во многом также являются следствием недостаточно четкого распределения ролей и ответственности за выполнение функций. У сотрудников возникает все больше и больше обязанностей, в то время как четкое распределение ролей и ответственности отсутствует. Второй причиной является недоверие сотрудников друг к другу, что, в свою очередь, может являться следствием существующей корпоративной культуры, которая предполагает определенное дистанцирование сотрудников друг от друга и, возможно, даже конкуренцию.

Если говорить об общем уровне «болезней роста» в данной организации и показателе TGP, то можно сделать вывод о том, что компания в целом растет и развивается нормально, однако существуют отдельные проблемы, требующие особого внимания. Поскольку компания планирует активную экспансию за пределы Санкт-Петербурга, эти проблемы должны быть учтены и по возможности решены, дабы избежать их усугубления и переноса в филиалы.

Таким образом, был проведен анализ проблем роста в компании «Чайная ложка», а также разработан инструментарий, позволяющий проводить подобный анализ в дальнейшем. Данный инструментарий позволяет осуществить глубокий анализ состояния компании. Рекомендуется анализировать результаты двумя методами, как это было сделано в случае исследования компании «Чайная ложка». Первый метод дает возможность определить степень подверженности компании каждой конкретной «болезни роста», тогда как второй позволяет оценить общее состояние компании.

Если говорить о результатах проведенного анализа, то в целом компания «Чайная ложка» демонстрирует не только стремительные темпы развития, но и способность поддерживать на соответствующем уровне внутренние системы. Однако существует ряд проблем, на которые руководству компании стоит обратить внимание с целью предотвращения их перехода на более серьезные стадии. Такими проблемами являются прежде всего нарушение коммуникационных процессов внутри организации, что находит свое выражение в определенной изоляции подразделений компании друг от друга. Также можно говорить о недостаточно четком распределении организационных ролей и ответственности, что неизбежно приводит к дублированию определенных функций. А поскольку компания продолжает стремительно расширяться, будут возникать новые роли и обязанности, которые также должны быть распределены.

Для решения существующих в компании проблем можно предложить следующие рекомендации. Во-первых, для улучшения коммуникационных процессов внутри компании необходимо проводить совещания, на которых освещались бы проблемы каждого подразделения. Кроме того, управление на основе бизнес-процессов, которое начинается внедряться в компании, позволит преодолеть дефицит общения между подразделениями .

Во-вторых, для более четкого распределения ответственности за выполнение различных функций необходимо уточнить существующие должностные инструкции и разработать новые. С ростом компании увеличилось число сотрудников, и новые сотрудники не всегда четко понимают свои должностные обязанности, т. к. более опытные не всегда охотно эти обязанности им передают. Внедрение процессного подхода также является одним из наиболее эффективных инструментов определения сфер ответственности каждого сотрудника компании.

В-третьих, существующий климат недоверия между сотрудниками разных подразделений свидетельствует о наличии изъянов в существующей корпоративной культуре и незнании уровня компетенции друг друга. В этой ситуации полезными могут быть различные корпоративные мероприятия, направленные на развитие командного духа и получение знаний об особенностях работы разных подразделений компании. В целом большинство из выявленных «болезней роста» могут быть устранены с помощью управления на основе бизнес-процессов, о чем свидетельствует успешный опыт некоторых российских компаний, которые находятся в процессе внедрения данной технологии менеджмента (см.: например, [Байков, и др., 2006]).

Резюме

1. Происходящие процессы в современных российских компаниях свидетельствуют о том, что многие из них вступили в стадию быстрого роста и перехода от предпринимательского стиля управления к профессиональному. Подтверждением этому факту является эмпирическое исследование особенностей формирования жизненных циклов российских компаний, которое показало, что подавляющее большинство компаний, созданных предпринимателями «с нуля», в настоящий момент находятся на этапе профессионализации [Широкова, Меркурьева, Серова, 2006]. Как правило, этот переход сопровождается очень высокими темпами роста, хотя именно рост нередко является причиной перехода к профессиональному менеджменту, т. к. увеличивается количество трансакций в компании, и один основатель-предприниматель-менеджер больше не в состоянии управлять увеличивающимся бизнесом.

2. Методика измерения «болезней роста» [Flamholtz, Randle, 2000] позволяет идентифицировать основные проблемы компании, с которыми она сталкивается при переходе от предпринимательства к профессиональному менеджменту. Данная диагностика позволяет разработать программу изменений компании и устранения основных болевых точек этого перехода.

3. В качестве примера для иллюстрации применения этой методики была взята компания «Чайная ложка», которая демонстрирует впечатляющие темпы роста и нуждается в профессионализации управления. Используя методику, был разработан инструментарий подсчета и анализа результатов анкетирования, на основе которого можно выработать управленческие рекомендации по преодолению «болезней роста». Представляется, что описанная методика имеет практическую значимость для российских компаний и позволит их менеджменту вовремя диагностировать и справляться с выявленными проблемами.

Вопросы для обсуждения

1. На какой стадии жизненного цикла, согласно моделям Адизеса и Грейнера, происходит переход от предпринимательства к профессиональному управлению? Назовите основные причины, вызывающие необходимость подобного перехода.

2. Почему «болезни роста» чаще всего возникают при переходе от предпринимательства к профессиональному менеджменту?

3. Перечислите десять «болезней роста» и предложите методы их преодоления.

4. Являются ли «болезни роста» нормальными проблемами определенной стадии жизненного цикла или патологиями?

1 Автор выражает признательность генеральному директору компании «Чайная ложка» Б. Крупкину за помощь и поддержку, оказанные при проведении исследования.

2 Основатели компании М. Августин и Б. Крупкин являются одновременно ее топ-менеджерами.