3. Спрямованість стратегій підприємств масового виробництва

Великі підприємства, що здійснюють масове виробництво і володіють великою ресурсною силою, природньо, їм властиве силова конкурентна й інноваційна поведінка на ринку, яку прийнято називати віолентною. Підприємство, для якого характерна така поведінка, називають віолентом.

Ці фірми мають великі розміри, великою чисельністю працюючих, безліччю філій і дочірніх підприємств, повнотою асортименту, здатністю до масового виробництва. Їх відрізняють великі витрати на НІОКР, виробничі, маркетингові і збутові мережі. Для цього вимагаються серйозні інвестиції. Їхня постійна проблема – завантаження потужностей.

Продукція віолентов характеризується високою якістю, зв’язаним з високим рівнем стандартизації, уніфікації і технологічності, низькими цінами, властивими масовому виробництву. Багато хто з віолентів є транснаціональними компаніями, створюють олігополістичний ринок.

Сфери діяльності віволентів необмежені, вони можуть зустрічатися у всіх галузях: машинобудуванні, фармацевтиці, обслуговуванні і т.д. Чіткому підрозділу віоленти піддаються лише на типи по етапах еволюційного розвитку в залежності від динаміки розвитку:

1) «гордий лев» – тип віолентів з найбільш динамічним темпом розвитку. Цю групу можна розділити на підгрупи: «лідерів», «віце-лідерів» і інших;

2) «могутній слон» – тип віолентів, особливостями яких є менш динамічний розвиток, розширена диверсифікованість у компенсації за втрату позиції лідера в галузі;

3) «неповороткий бегемот» – тип віолентів, що втратили динаміку розвитку внаслідок проведення надмірно широкої диверсифікованості і розсіювання сили.

Великі підприємства регулярно зазнають критики за консерватизм, бюрократизацію, марнотратність, некерованість. Однак, незважаючи на усі свої недоліки саме вони є фундаментом будь-якої сучасної розвитий економіки. Їхня кількість серед загального числа фірм США, Західної Європи, Японії складає не більш 1-2%, але вони створюють від 1/3 до ½ валового національного продукту і випускають більш половини всієї промислової продукції.

Поряд зі слабкими сторонами віоленти, безсумнівно, мають великі переваги.

Область науково-технічної діяльності віолентів, як і державних компаній, - передбачуваний, поточний, програмно-цільовий науково-технічний прогрес (ризиковані прориви в невідоме – шанс эксплерентів). В основному віоленти беруть участь у проведенні планових пошукових і прикладних НІР (іноді і фундаментальних, особливо у фармацевтичній промисловості), у створенні нових моделей і модернізації (поліпшенні) техніки, що раніше випускається. Це інноваційні продуктові стратегії.

Для великих фірм життєво важливе значення має постійне скорочення витрат. Інноваційне рішення цієї проблеми полягає в переході на нові ресурсозберігаючі технології, що вони створюють самі чи, що случається частіше, переймають у розроблювачів і перших інноваторів.

Також віоленти беруть участь у виробництві нових продуктів на етапі дозрівання їхнього масового ринку.

Нові великі фірми найчастіше з’являються в нових чи галузях подотраслях, а в міжнародному масштабі – у нових, що динамічно розвиваються країнах. Створення віолента вимагає великомасштабних інвестицій. Саме в такий спосіб з’явилася велика кількість великих підприємств у ряді галузей століття назад, сформувалися віоленти в індустріальних країнах (наприклад, у Японії, Південній Кореї), з’явилися вони й у новітніх галузях (комп’ютерної, біотехнології). Для успіху на ринку велика корпорація повинна здійснити взаємозалежні інвестиції в трьох напрямках:

- створення великого виробництва;

- створення загальнонаціональної, а потім і інтернаціональної

- збутової і маркетингової мережі;

- створення ефективного управлінського апарата.

Віоленти здобувають риси «гордих левів» – фірм із чітким виробничим профілем і малої диверсифікованістю (не проникають у суміжні галузі і підгалузі). Однак по випуску «свого» масового товару «леви» відносяться до технологічних лідерів. Особливостями їхньої позицій на ринку є наступні: технічні чи організаційні переваги у важливому і перспективному сегменті ринку; концентрація на вузькому, але масовому і перспективному колі товарів; великі витрати на НІОКР і створення наймогутніших науково-дослідних структур, що як ядро організації не зникають ні при яких обставинах.

«Гордий лев» запускає украй вигідний для нього механізм росту, що самоприскорюється. Він починається з масованого вторгнення на ринок з новим якісним продуктом за доступними цінами. З кожним витком росту, що самоприскорюється, фірма-«лев» усе далі відривається від конкурентів. Динамічні «леви» найбільш агресивні в конкуренції у верхньому ешелоні «піраміди» корпорацій.

Потенціал росту того сегмента ринку, у якому динамічно розвивався «лев», чи рано пізно висихає. Активна еволюція віолента закінчується, і він переходить у позицію «могутнього слона», коли фирма-віолент утрачає динамізм, але замість знаходить підвищену стабільність. У цьому стані вона може існувати десятиліттями. Стійкість головним чином забезпечується трьома факторами: великими розмірами; диверсифікованістю; наявністю широкої міжнародної мережі філій.

«Могутньому слону» в умовах стабільного існування властива ефективна тактика «спритного другого». Утримувати першість у випуску новинок при твердій конкуренції неможливо. Але велике виробництво не може бути піддано ризику, і тому часто «слони» уникають роли першого з появою нового товару на ринку, при цьому знаходячись поруч, на других ролях. Ведучі корпорації активізують свою діяльність лише тоді, коли успіх новинки є очевидним. Вони відтискують компанію-новатора і виходять на перший план. Суть тактики «спритного другого» полягає в тім, що фірмі не обов’язково бути першої, щоб одержати від нововведення найбільшу вигоду. Відкриття, винахід мають в основному науково-технічне значення. Комерційно вигідним вони стають лише при масовому тиражуванні і застосуванні в різних областях, тобто при глибокій дифузії. У даній ситуації виявляються переваги віолента – «слона». Завдяки широко диверсифікованому і масовому виробництву саме «слон» витягає найбільшу користь із застосування новинки у всіляких областях.

Для реалізації зазначеного підходу віолент – «слон» створює спеціальні структурні ланки стратегічної розвідки, що стежить за просуванням і комерціалізацією чужих винаходів, що забезпечує швидке створення аналогів, по можливості переважаючих оригінал. Загальна мета методу проходження за лідером – зниження ризику інноваційної діяльності і зменшення витрат на НІОКР за рахунок заміни вільного пошуку наслідуванням перевіреним зразкам.

Ситуація «лева» забезпечує швидкий розвиток усього бізнесу; ситуація «слона» – удалий розвиток лише деяких напрямків діяльності при одночасному відставанні інших. Згодом динамізм «слона» падає, знижується його творча здатність. «Могутній слон» перетворюється в «неповороткого бегемота». Зберігаючи гігантський оборот, корпорація поступово втрачає здатність домагатися розмірного прибутку, чи взагалі стає збитковою. Цьому передують наступні причини: стратегічні помилки, зв’язані з занадто широкою диверсифікованістю і відповідним розсіюванням сил; загальний занепад галузі, омертвляння капіталу, відсутність перспективи виробництва. У ряді випадків ситуацію можливо поправити за рахунок стратегії дезінвестиції – рятування від збиткових виробництв і зниження витрат в організаціях, що зберігаються.

Таблиця

Морфологічна матриця ідентифікації виолентов по етапам

Еволюційного шляху розвитку

	ПРИЗНАКИ СТАНИ	ЗНАЧЕННЯ ПРИЗНАКІВ
1.	Тривалість перебування На стадії	Десятиріччя	До 10 років	Декілька років
2.	Зростання компанії і її тривалість	Швидкий, але неустойчивый	Середній, але Тривкий	Буде Відстуній
3.	Диверсифікація (проникнення в інші подотрасли і галузі)	Дуже широка	Широка	Слабка
4.	Іноваційна активність	Лідер по ряду напрямків	Лідер по 1-му, 2-м напрямкам	Нарастание технологій, збереження більших отставаний
5.	Розміри фірм	Особливо великі	Великі -	Зберігають більші розміри
6.	Наявність мережі зарубіжних філій	Більша мережа	Невелика мережа	Буде Відстуній
7.	Динамізм розвитку і його тривалість	Високий, але не Тривкий	Середній, але Тривкий	Низький
8.	Типова стратегія, тактика, і засіб	Засіб самомоускоряющегося зростання	Тактика ловкого другого-	Дезинвестиции
9.	Прагнення бути першим	Присутствует	Необязательно	Буде Відстуній
10.	Ступінь витягу користі від инноваций	Максимальна	Невысокая	Мала
11.	Видатки на НИОКР	Великі	Середні	Малі
12.	Характер конкуренції	Агресивний	Нишевый	Пасивний
13.	Потенціал зростання сегментів ринку	Великий	Середній	Низький
14.	Диверсифікація	Майже немає	Широка	Дуже широка

Таблиця

Морфологическая матрица идентификации роли фирм-виолентов

в конкурентной борьбе

Ї	Признаки стану	ЗНАЧЕННЯ ПРИЗНАКІВ
		Лідер	Віце-лідер
1.	Перевага	Перевага першого ходу	Спроможність використати засіб «ловкого другого»
2.	Розміри сегменту ринку	Найбільші	Середні
3.	Розмір фірми	Дуже великий	Великий
4.	Стратегічна позиція	Положення звезды	Суперечливе
5.	Побоювання конкуренції	Не боїться	Боїться
№	признаки состояния	ЗНАЧЕНИЕ ПРИЗНАКОВ
		Лидер	Вице-лидер
1.	Преимущество	Преимущество первого хода	Способность использовать метод «ловкого второго»
2.	Размеры сегмента рынка	Наибольшие	Средние
3.	Размер фирмы	Очень крупный	Крупный
4.	Стратегическая позиция	Положение звезды	Противоречивое
5.	Боязнь конкуренции	Не боится	Боится