Тема 7: Формирование эффективной стратегии маркетинга

1. Стержневая компетенция образовательного учреждения

2. Организационные процессы образовательного учреждения

1. Ускорение инновационных тенденций современной экономики, увеличение скорости обновления знаний и технологий требуют, чтобы образовательные учреждения для сохранения и укрепления своего конкурентного статуса занимались активным продвижением своих ОУ, исходя из особенностей своей стержневой компетенции. Сегодня происходит смещение акцента анализа на способности образовательного учреждения как на потенциальный источник его конкурентного преимущества, констатируется полезность анализа образовательного учреждения с точки зрения его ресурсов.

Для успешного функционирования в отрасли образования или (как правило) в его сегменте образовательному учреждению необходим определенный набор специфичных ресурсов и организационных способностей, которые невозможно приобрести на рынке факторов производства, которые должны быть созданы внутри организации. Образовательное учреждение должно стремиться создавать эффективные стратегические активы, которые представляют собой комбинацию ресурсов и компетенций образовательного учреждения, способных обеспечить ему конкурентное преимущество. В ситуации ограниченности материальных ресурсов (в том числе из-за недостаточного финансирования развития) актуальными представляется формирование потенциала образовательного учреждения в интегрировании, создании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро изменяющейся среде.

Предпосылками ресурсного подхода являются следующие утверждения:

- Источником конкурентных преимуществ является способность руководства ОУ консолидировать технологии и производственные навыки в компетенции, наделяющие отдельные бизнес-единицы (образовательные учреждения или структурные подразделения образовательного учреждения) способностью адаптации к изменяющимся рыночным возможностям.

- Условно структуру диверсифицированного образовательного учреждения можно представить в виде дерева (компетенции – корни конкурентоспособности), где комбинация компетенций обеспечивает набор ключевых продуктов (образовательных услуг), которые, в свою очередь, определяют основные центры ответственности (например – специальных факультетов переподготовки кадров (программы «второго высшего образования»), результатом деятельности которых выступают конечные продукты.

- Ключевые компетенции являются результатом коллективного обучения организации.

- На основе компетенций (а не на основе привлекательности рынков) определяются механизмы диверсификации и проникновения на новые рынки.

- Ключевые компетенции могут быть выявлены, по крайней мере, тремя способами: 1) они обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкам; 2) компетенции определяют отличительные достоинства конечной продукции; 3) они должны быть достаточно сложными для воспроизведения конкурентами.

- Материальным воплощением компетенций является ключевая продукция (ключевые образовательные услуги), и для удержания устойчивого лидерства в сфере избранных ключевых компетенций образовательное учреждение должно стремиться к максимальному увеличению своей доли в производстве ключевой продукции.

- Для формулирования целей формирования компетенций, определения приоритетов в распределении ресурсов необходимо применение методов организационного дизайна к образовательному учреждению.

Аксиомами ресурсного подхода можно назвать два эмпирических обобщения:

1. Фирмы неоднородны – между ними имеются системные различия в степени контроля ресурсов, необходимых для создания устойчивого конкурентного

преимущества.

2. Эти различия относительно устойчивы.

Следовательно, компетенция есть комбинация способностей, а особого рода способности – динамические – есть потенциал фирмы в создании и реконфигурации компетенций («концепция динамических способностей»), Ключевой шаг на пути создания схемы концепции, основанной на динамических способностях, состоит в идентификации основ, на которых можно создавать, поддерживать и усиливать отличительные и трудные для воспроизведения преимущества.

Конкурентные преимущества образовательной организаций связаны с их организационными и управленческими процессами, обусловленными позициями по активам, которыми организация владеет, и траекторией эволюционного развития, которую она восприняла или унаследовала.

Под управленческими и организационными процессами понимается способы ведения дел в организации и шаблоны реализации текущих практик и обучения. Под позицией по активам понимаются уникальные технологии, интеллектуальная собственность (крайне важный параметр для ОУ), комплементарность активов, клиентская база (возникающая в результате создания ОУ своей целевой аудитории) и внешние связи образовательного учреждения. Под траекторией развития подразумеваются стратегические альтернативы, доступные ОУ, и наличие траекторных зависимостей.

2. Организационные процессы выполняют три функции: координации/интеграции, обучения и реконфигурации.

Координация/интеграция. Компетенция/способность фирмы встроена в отличительные способы координации и комбинирования. Деятельность внутри ОУ должна координироваться (или интегрируется), и способ, которым организации ведут процесс оказания образовательных услуг, является источником различий в компетенциях ОУ. Это касается и внешней деятельности ОУ (ОУ может выступать в виде эксперта, активно участвовать в конкурсах грантов и пр.).

Обучение. Это процесс, посредством которого повторение и экспериментирование позволяют решать задачи лучше и быстрее и идентифицировать новые возможности. Образовательное учреждение должно уделять огромное внимание процессам обучения своих сотрудников (как индивидуального, так и ОУ как единого целого). При обучении не только создаются новые знания, но и повышается структурная скоординированность и открываются новые горизонты деятельности.

Реконфигурация и трансформация. В быстро изменяющихся реалиях образовательного поля требуется постоянное внимания к изменениям образовательного рынка, новых особенностей регулирования и различных образовательных технологий, а также желания адаптировать лучшую образовательную (или управленческую) практику, в связи с чем возрастает роль бенч-маркинга.

Позиции по активам. Как уже отмечалось, стратегическое положение ОУ во многом обусловлено наличием/отсутствием у нее специфических активов, которые определяют конкурентное преимущество. В роли специфических активов могут быть: технологические (технологические ноу_хау), комплементарные (технологические инновации требуют использования смежных активов для производства и поставок на рынок смежных товаров и услуг – огромное поле для деятельности образовательных учреждений, которое в большинстве из них абсолютно невостребованно), финансовые, репутационные (как показывает пример ряда ОУ, вложение в имидж и репутацию дают огромные дивиденды и обеспечивают высокий конкурс вне зависимости от качества образовательных программ), структурные (формальная и неформальная структура ОУ, его внешние связи), институциональные, рыночные (позиция ОУ на рынке или позиция в каких-либо международных рейтингах) активы, а также организационные границы (степень интеграции).

Траектория развития. Направление развития ОУ является производным от ее нынешнего состояния и будущих курсов движения, а ее нынешнее состояние часто определено пройденным путем. Так, предыдущие инвестиции фирмы и репертуар ее рутин (так называемая «история») налагают ограничения на ее будущее поведение.

Таким образом, траектория дальнейшего развития ОУ достаточно узка. Действия и направления движения ОУ ограничены его позициями по активам и прошлыми траекториями развития.

Таким образом, главный тезис ресурсной концепции применительно к рынку ОУ можно сформулировать следующим образом: присущая образовательным учреждениям неоднородность является результатом обладания уникальными ресурсами и организационными способностями, которые являются основой устойчивого конкурентного преимущества, способствуют формированию человеческого капитала конечных потребителей ОУ и в то же время помогают генерировать прибыль