Основные различия между туроператором и турагентом

1. По системе доходов:

Туроператор покупает некоторый туристский продукт. Его прибыль формируется из разницы между ценой покупки и ценой продажи. Очень часто туроператор приобретает отдельные услуги, из которых затем формирует комплексный туристский продукт со своим механизмом ценообразования.

Турагент же действует как розничный продавец, и его прибыль получается из комиссионных за продажу чужого туристского продукта. Турагент реализует туристский продукт (и отдельные услуги, например, авиабилеты, номера в гостиницах) по реальным ценам туроператоров или производителей услуг.

2. По принадлежности туристского продукта:

Туроператор всегда имеет запас туристского продукта для продажи, а турагент запрашивает определенный продукт (услугу) только тогда, когда клиент выражает покупательский интерес.

Однако в повседневной практике иногда бывает трудно определить четкое различие между туроператором и турагентом, поскольку они могут решать сходные задачи. Туристская организация может быть одновременно и турагентом, и туроператором. Например, фирма как туроператор разрабатывает маршруты и продает их туристам и другим агентствам; в то же время это туристское предприятие как турагент приобретает туры у других фирм и продает их туристам.

Интенсивное развитие индустрии туризма, возникновение и усиление конкуренции на туристском рынке – все это повлияло на структуру туроператоров и предопределило их дальнейшую специализацию.

Поставщики туристических услуг

В обслуживании туристов во время путешествий участвует множество разнообразных предприятий и организаций. Поставщиков туруслуг можно разделить на:

• предприятия, предоставляющие средства размещения (гостиницы, турбазы, мотели);

• предприятия питания (рестораны, кафе, столовые и др.);

• транспортные компании и предприятия;

• рекреационные предприятия, бытовые фирмы;

• торговые организации.

Все предприятия и организации, участвующие в комплексном обслуживании туристов во время прохождения тура, в туристской практике принято называть поставщиками услуг.

Представителей досугово-развлекательного сектора тур-рынка чаще всего не выделяют как отдельный субъект туристического рынка и относят к поставщикам тур-услуг. Включение данного субъекта в пакет услуг не является жизненно необходимым. Туристический продукт может быть создан и без использования услуг данной сферы. Включение в турпакет досугово-развлекательного элемента позволяет создать более конкурентоспособный продукт; привлечь новых клиентов; сделать туристических продукт более гибким.

Минусы включения досугово-развлекательного сектора: повышение цены тур-продукта; включение в сферу обслуживания дополнительных элементов, что может привести к ухудшению качества обслуживания.

Таким образом, главные субъекты туристического рынка – туроператоры и турагенты, но их работа невозможна без поставщиков туристических услуг.

Лекция 4. Стратегическое планирование в туроперейтинге, его механизмы

Стратегия фирмы – совокупность главных целей и основных способов их достижения.

Стратегическое планирование – процесс определения стратегических целей турфирмы, разграничение этапов достижения этих целей в соответствии с имеющимися ресурсами или с ресурсами, доступ к которым фирма может получить в ближайшем будущем.

Отличительные черты стратегического планирования в туроперейтинге:

• более субъективно (в большей степени зависит от интуиции, опыта работы и профессиональных знаний менеджера);

• более рискованно (менеджер не может точно предсказать появление или динамику развития экзогенных факторов);

• менее точно оценивается (не выражается в конкретных результатах);

• устремлено в средне- и долгосрочную перспективы;

• ориентировано на решение ключевых целей, от достижения которых зависит функционирование туроператора;

• увязывает намеченные цели с объемом и структурой имеющихся возможностей или ресурсов туроператора либо тех, которые могут появиться у него в ближайшем будущем;

• требует учета многочисленных внешних факторов, оказывающих как позитивное, так и негативное воздействие, и разработки мероприятий, необходимых для воздействия на эти факторы;

• имеет адаптивный характер (способно изменяться при воздействии определенных факторов внешней и внутренней среды).

Почему важно стратегическое планирование?

Наличие стратегии и следование стратегическому плану позволяют:

• следовать к основополагающим целям и задачам, а не останавливаться на сиюминутной выгоде;

• быть максимально готовым к возникновению предвиденных негативных тенденций туристического рынка;

• сохранить коллектив и здоровую корпоративную культуру в периоды резкого снижения туристической активности (например, в межсезонье).

Стадии стратегического планирования:

• анализ внешней и внутренней среды фирмы;

• установление желаемых ориентиров и целей;

• стратегический анализ (сравнение выявленных целей и задач с результатами анализа внутренней и внешней среды, определение разрывов между ними);

• определение (выработка) стратегии (на данном этапе производится выбор наиболее оптимального варианта достижения целей);

• окончательный стратегический план деятельности (адекватный условиям внешней и внутренней среды и увязанный с реальными и потенциальными возможностями туроператора).

Стратегии можно классифицировать следующим образом:

• Генеральные стратегии – общие для всей организации. Определяют будущее и перспективы туроператора, формируют стратегии отдельных единиц (отделов, подразделений). Принимают топ-менеджеры, на длительные сроки (не менее 1 года). Делятся на стратегии: стабильности, роста, разворота и ликвидации.

Стратегия стабильности	Концентрация усилий на существующих направлениях бизнеса и их поддержании (т.е. чтобы не потерять то, чего уже добился туроператор  применяется только крупными и успешными туроператорами). Сосредоточена на проблемах в текущей деятельности туроператора, отслеживает малейшие изменения рыночной конъюнктуры. Но не подразумевает расширение степени влияния туроператора, захвата новых рынков
Стратегия роста	Направлена на увеличение организации и рост влияния на рынке; ориентирована на получение определенных материальных благ; требует максимальной расчетливости, интуитивности и профессионализма; должна быть адаптивной; дорогостоящая, рискованная
Стратегия разворота	Применяется опытными и зрелыми туроператорами, эффективность деятельности которых падает, однако еще не достигла критического значения. Необходимо отказаться от неэффективных направлений бизнеса, ввести меры экономии средств, переоценить миссию и стратегические цели туроператора. Необходимо осмысление причин падения деятельности
Стратегия ликвидации	Ориентирована на уход туроператора с рынка. Причины ухода: кризисная ситуация на туристическом рынке, решение учредителей и собственников, требования партнеров или государственных органов. Может быть скорой (моментальное закрытие) и медлительной (работа до последнего клиента)

• Маркетинговые стратегии – отражают цели и варианты поведения туроператора на туристическом рынке (трудовая, ценовая, рекламная политика; выбор профиля и приоритетного направления работы). Наиболее распространенные маркетинговые стратегии на туристическом рынке: минимизации издержек, дифференциации и фокусирования.

Стратегия минимизации издержек	Цель: идентификация туропе­ратора как организатора самых доступных поездок. Как достигается: снижение цен на туры за счет понижения их себестоимости и доли прибыли. Т.о. прибыль формируется не за счет высокой цены отдельных туров, а за счет большего объема продаж. Кем применятся: ТО, имеющими развитую агентскую сеть, на массовые направления + финансовые возможности ТО. Но необходима минимизация самого туроператора (меньше офисы, штат и т.д.), при постоянном контроле качества предлагаемого тура. Недостатки: менее гибкая, не всегда соответствует потребностям рынка; изменение клиентуры (старые «богатые» клиенты боятся ухудшения качества обслуживания, новые «бедные» покупают туры реже); ухудшение качества обслуживания (пр.: более дешевые отели); нет индивидуализации обслуживания клиентов
Стратегия дифференциации	Цель: идентификация ТО как производителя уникальных и обладающих преимуществами туруслуг. Как достигается: поиск индивидуальной ниши, профиля ТО. Кем применяется: небольшими туроператорами, имеющими опыт работы в определенном направлении. Плюсы: не дорогая, но эффективная. Недостатки: сильная зависимость от направления работы; большая конкуренция
Стратегия фокусирования	Цель: концентрация на одном сегменте туристического рынка (потребители). Как достигается: создание турпродукта, который удовлетворяет потребности определенного сегмента рынка. Кем применяется: не крупными ТО. Плюсы: не дорогая; создает чувство принадлежности потребителя к ТО. Недостатки: зависимость ТО от потребителей

• Стратегии конкурентной борьбы (СКБ) – определяют стиль поведения туроператора в его отношениях с конкурентами. Основные типы СКБ: стратегия лидера, преследователя, фланговой атаки и партизанской войны.

Стратегия лидера	Лидер – туроператор с большой долей рынка. Лидер должен: снижать издержки, разрабатывать новый продукт, отвечать на выпады конкурентов и т.д. Плюсы: большая прибыль; большая доля рынка; возможность инноваций и развития. Минусы: высокий стартовый уровень (капитал, опыт, «имя»); постоянное напряжение; расходы на исследования рынка; значительные потери в случае неудачи
Стратегия преследователя	Преследователи ведут наступление на лидера. Принципы: наступать на слабости, не конкурировать в сфере сильных сторон лидера Плюсы: возможность стать лидером в конкретном профиле; получение значительных прибылей; необходимость ведения конкурентной борьбы только с лидером. Минусы: рискованность; тонкий баланс между лидером и преследователем
Стратегия фланговой атаки	Ищут незаполненные ниши и неохваченные сегменты рынка, концентрируют работу на них. Не участвуют в конкурентной борьбе с лидерами или преследователями. Плюсы: творческий подход; возможность расходовать средства на турпродукт, а не на конкуренцию. Недостатки: узкая сфера деятельности и клиентура; сравнительно малая прибыль; осторожное ведение бизнеса, не допустить излишней популярности направления работы, т.к. конкуренты
Стратегия партизанской войны	«Тихо делать свое дело». Находят рыночный сегмент, который они реально могут отстоять, стремятся выглядеть незаметно. Кто применяет: молодые ТО. Плюсы: небольшие размеры, простота организации; гибкость, мобильность. Недостатки: маленькая доля рынка; зависимость от клиентуры; не могут влиять на рыночные процессы

• Стратегии ценообразования – определяют ценовую политику туроператора на рынке.

Стратегия высоких цен или «снятия сливок»	Кто придерживается: опытные, крупные ТО. Сфера применения: для новых туров на популярные направления. Недостатки: строгое соответствие тура-новинки запросам потребителей; недолговечность стратегии
Стратегия быстрого проникновения	Кто придерживается: новые ТО, имеющие большие финансовые возможности, опытных работников; опытные ТО для захвата нового рынка. Характерно: установление минимальных цен на турпродукт + агрессивная реклама. Недостатки: большие затраты на рекламу, при минимальной цене туров; рискованность
Стратегия медленного проникновения	Кто придерживается: опытные ТО, имеющие крупную агентскую сеть. Характерно: установление минимальных цен, но без агрессивной рекламы. Плюсы: нет больших затрат на рекламу (потребитель узнает от ТА о новом продукте); Минусы: ТА может не получить инфо о новом продукте без рекламы
Стратегия покорения рынка	Кто придерживается: опытные ТО, имеющие свою клиентскую сеть. Характерно: изначальное установление низких цен, с последующим увеличением. Недостатки: сложность выбора момента повышения цены; риск потерять постоянных клиентов

• Стратегии менеджмента туристического продукта – основываются на концепции жизненного цикла. Согласно концепции жизненного цикла любой товар проходит в своем развитии ряд стадий – внедрения, роста, зрелости и спада. Из данной концепции следует:

• срок жизни туристического продукта на рынке ограничен;

• на каждом этапе жизненного цикла турпродукта меняется уровень издержек и прибыли туроператора;

• каждый этап жизненного цикла требует особого стратегического подхода.

Идеал – короткая стадия роста, длительные стадии зрелости и спада.

Какие задачи необходимо решить менеджеру на каждой стадии развития?