Завершення

Стежте за виникненням наступних ситуацій [6.1]:

• ви вже отримали досить інформації;

• ви отримуєте великий об'єм непідходящої інформації;

• велика кількість інформації вас пригнічує;

• експерт починає втомлюватися;

• у вас з експертом часто виникають конфлікти.

Будь-яка з цих причин - достатня основа для завершення бесіди.

Коли ви вважаєте потрібними закінчити опитування, завершуйте бесіду плавно. Коротко підсумуйте основні пункти і зробіть огляд отриманих відомостей, які можуть бути опущені або невірно представлені. Домовитеся про час наступної зустрічі, якщо вона потрібна, і отримаєте рекомендації для найближчих опитувань. Повідомте експерта, коли і як ви збираєтеся використовувати отриману інформацію і коли ви пришлете йому матеріал на рецензування.

Завжди оформляйте матеріали опитування відразу ж після зустрічі з експертом. В цьому випадку негайно виникає зворотній зв'язок, і ви мінімізуєте можливість втрати важливої інформації.

Що треба пам'ятати при опитуванні.

Наступні рекомендації допомагають підтримувати безперервність потоку і достовірність інформації, що поступає від експерта [6.1]:

• робіть паузи, поки експерт думає. Дайте експертові можливість вирішувати, що сказати далі. Ніколи не перебивайте, підказуючи відповідь або ставлячи інше питання;

• прагніть не ставити навідних питань, питань-підказок, питань, що містять відповідь, тому що це не дозволяє експертові ділитися своїми знаннями. Прагніть не ставити контрольних питань, оскільки це перериває потік інформації;

• робіть записи, щоб зосередитися на предметі розмови і щоб підготуватися до наступного питання, але не стаєте стенографом, інакше ви можете втратити контроль над опитуванням.

2 Анкетування

Анкетування - самий маловитратний для аналітика спосіб витягання інформації, він же - і найменш ефективний. Зазвичай застосовується як доповнення до інших стратегій виявлення вимог.

Недоліки анкетування очевидні: респонденти часто бувають нездібні, або слабо мотивовані в тому, щоб добре і інформативно заповнити анкету. Велика вірогідність отримати неповну або зовсім помилкову інформацію. Перевага - в тому, що підготовка і аналіз анкет вимагають невеликих ресурсів.

Л. Мацяшек [6.2] рекомендує формулювати в анкетах питання із замкнутим циклом відповідей в одній з наступних трьох форм.

Багатоальтернативні питання. Ця форма анкети відома усім, хто коли небудь проходив тестування; може розширюватися коментарями респондента у вільній формі.

Рейтингові питання. Представляють зумовлений набір відповідей на сформульовані питання. Використовуються такі значення, як "абсолютно згоден", "згоден", "відношуся нейтрально", "не згоден", "абсолютно не згоден", "не знаю".

Питання з ранжируванням. Передбачає ранжирування (впорядковування) відповідей шляхом привласнення ним порядкових номерів, процентних значень і тому подібне.

3 Спостереження

Спостереження за роботою модельованої організаційної системи - корисна стратегія отримання інформації (хоча, строго кажучи, за результатами спостереження можна отримати модель ОС, а не модель АТ).

Розрізняють пасивне і активне спостереження. При активному спостереженні аналітик працює, як учасник команди, що дозволяє поліпшити розуміння процесів.

Через спостереження, а можливо, і участь аналітики отримують інформацію про те, що відбуваються день за днем з перших рук. Під час спостереження за роботою системи часто виникають питання, які ніколи б не з'явилися, якби аналітик тільки читав документи або розмовляв з експертами.

Недоліком цієї стратегії є те, що спостерігач, як і всякий "вимірювальний прилад", вносить перешкоди до результатів вимірів: співробітники організації, знаходячись "під ковпаком" можуть почати поводитися принципово по іншому, чим зазвичай.