9. Собственные наблюдения в качестве hr компании

В своей работе в качестве HR я постоянно сталкиваюсь с вопросами управления временем, как личного, так и руководителей и сотрудников компании. HR – функциональный менеджер, его задачи связаны с организацией, планированием и контролем процессов и с организацией, планированием, контролем и мотивированием людей, причем эти люди не находятся в прямом подчинении HR и занимаются своей основной работой. Основные инструменты, которые помогают мне, это: матрица ситуационного управления (Бланшар) и матрица текущих\перспективных и активных\реактивных задач (как привести время «нетто» к времени «брутто») и (The last but not the least²) интегральная карта Кена Уилбера. Если рассмотреть верхний левый квадрант интегральной карты, то с точки зрения мотивации может быть 2 варианта: мотивация К (достижение, я хочу) или От (избегание, я боюсь), и мы постоянно делаем внутренний выбор, балансируем между тем, чего хотим, и тем, чего боимся. Выявляя намерение, из которого действуют люди на работе, можно видеть причины их действий и помогать им осознавать Мотивацию ОТ, например, «я боюсь \ не хочу, тогда я не делаю или делаю что-то другое, более безопасное \ более интересное; или Мотивацию К, ведущую к действиям по достижению поставленной цели.

Привожу пример. Открыты вакансии разработчиков программного обеспечения. Рынок конкурентный. HR обеспечивает большое количество резюме определенного качества (с кандидатами готовы встречаться лично), проводятся собеседования, все кандидаты в течение пары месяцев оказываются не подходящими по техническим навыкам. В итоге, много человеко-часов потрачено на собеседования, а результат нулевой. Начинаем выяснять в режиме группового коучинга, в чем именно видит свою задачу руководитель подразделения и другие участники собеседования со стороны разработчиков? Оказывается, они отвечают только за проверку технических знаний (квадрант Я). Задача найма новых членов команды для них – это задача HR, которые не могут предоставить нормальных кандидатов (бьет в квадрант Культура). Таким образом, все собеседования проводились не из намерения найти специалиста в команду, а из намерения «померяться» квалификацией. В этом плане моральные выгоды участникам стали очевидны. Что беспокоит? Беспокоит разработчиков, что времени потрачено много, но результата нет. Как вы поймете, что результат хороший? Мы наймем правильных людей. Когда мы смогли это проговорить, понять и сместить фокус представителей нанимающего подразделения с «оценки» на «найм» (квадрант Я), сразу был произведен ряд действий (н-р, разработана структура интервью и определены точки принятия отрицательного решения в процессе интервью, внедрили практику skype-интервью. Это квадрант Поведение). Это сразу нашло отражение в квадранте Система - трудоемкость одного собеседования сократилась как минимум в 2 раза (продолжительность, количество участников), сократились сроки закрытия вакансий и т.п. В квадранте Культура отношения между отделом разработки и отделом HR изменились на сотрудничество. Таким образом, проясняя и смещая фокус важности, можно положительно повлиять на качество распределения времени, на удовлетворенность участников процесса и, конечно, на результат.