Этапы анализа деятельности (структура выполнения анализа деятельности):

• выявление ключевых особенностей, областей деятельности;

• описание их в терминах профессиональных функций (задач), результатов, KPI

• выявление (формулирование) профессионально важных качеств, необходимых для успешного выполнения профессиональных задач, компетенций

Разработанная форма заполняется исполнителем деятельности и непосредственным руководителем.

Чтобы ни являлось предметом анализа работы, в самом общем виде можно выделить 6 основных способов сбора информации.

Непосредственное наблюдение	Наблюдение за исполнителем в процессе деятельности, «фотография рабочего дня». Дает уникальную возможность в самом начале исследования получить представление об условиях, в которых происходит деятельность, и о выполняемых функциях
Опрос	Опрос опытного исполнителя, эксперта данной деятельности или непосредственного руководителя. Может быть структурированным или проводиться в свободной форме, в группе или индивидуально, письменно или устно (интервью)
Выполнение	Выполнение реальной работы в рамках анализируемой деятельности с целью оценки ее содержания на основании непосредственного опыта (иногда называют включенным методом сбора информации)
Самоотчет	Ведение дневника действий («самофотография рабочего дня»). Требует от исполнителя точности и регулярности занесения информации в бланк
Существующая информация	Использование существующей информации о работе, регламентов, описания должностных обязанностей. Бизнес-планы, документы по стратегии компании, принципы и корпоративные ценности, образцы деятельности сотрудников организации на своих участках, должностные инструкции. Материалы по обучению, Литература, Интернет.
Проектирование и моделирование	Для нового вида деятельности.

Определение критериев (компетенций)

По результатам исследований приблизительно 20% сотрудников крупных компаний не знают, по каким критериям оценивается их деятельность. 30 % сотрудников считают, что руководство не помогает их профессиональному развитию и не обсуждает с ними общие результаты их работы. И, наконец, более 90% сотрудников компаний хотели бы понять, чего компания ждет от них, и как они могут повысить свою производительность.

Модель корпоративных компетенций - это прописанные стандарты поведения сотрудников, позволяющие им адекватно вписываться в корпоративную культуру и успешно выполнять стоящие перед компанией задачи. «Модель компетенций» может включать в себя деловые, коммуникативные и личностные характеристики сотрудников. Это детальное описание навыков и характеристик «идеального» сотрудника, наиболее подходящего для реализации целей компании.

Модель компетенций формулируется с учетом стратегических целей и задач организации, ее корпоративной культуры, специфики отрасли и других значимых для успешной работы компании факторов.

Зачем нужна Модель корпоративных компетенций

Модель компетенций может использоваться:

• Для доведения стандартов корпоративной культуры до сотрудников

• При отборе на позицию среди внутренних или внешних кандидатов

• Для формирования кадрового резерва

• Для оценки потенциала сотрудников

• При составлении планов обучения и развития

• Для выдачи рекомендаций по адаптации новых сотрудников

• Для проведения аттестации

• Как вспомогательный инструмент при оценке должностей (грейдировании)

Компетенции – атрибуты личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции, и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.

Т.о., можно сделать следующий вывод: компетенции – есть группа взаимосвязанных поведенческих действий, которые, когда их проявляет кандидат и рассматривает наблюдатель, характеризуют компетентность в конкретном аспекте предполагаемой работы.

Как разрабатывается модель корпоративных компетенций?

1. Создается рабочая группа (руководитель службы персонала, линейные менеджеры, исполнители, привлеченные консультанты и др.)

2. Изучается концепция компании (миссия, предназначение, видение, стратегические цели).

3. Собирается информация о деятельности

4. Классифицируется информация (систематизация по блокам, например, кое что о планировании, кое что об общении, о мотивации и т.д.)

5. Составляется черновой вариант модели компетенций с учетом стандартов корпоративной культуры организации

6. Определяется Профиль успеха для каждой конкретной позиции

7. Далее проводится оценка соответствия сотрудников/кандидатов Профилю успеха.

Методики оценки могут содержать интервью, тестирование, индивидуальные задания, деловые игры и наблюдение в полевых условиях. Конечным результатом такой оценки является отчет о деловых и коммуникативных навыках сотрудника, его личностных характеристиках, сильных сторонах и ограничениях. Оценка соответствия модели компетенции также позволяет дать рекомендации по более рациональному использованию сотрудника в компании и индивидуальному подходу к его мотивированию.

Итак, для того, чтобы оценить качество выполнения упражнения, прежде всего, должен быть задан стандарт. Перед разработкой ЦО необходимо осуществить анализ работы для того, чтобы выявить поведенческие индикаторы успешного выполнения работы. Эти поведенческие индикаторы затем, как правило, объединяются в группы, модели компетенций. Т.о. первым этапом разработки ЦО является определение ключевых требований к работе, затем необходимо выбрать правильные методы оценки. Затем надо решить, кто выступит в роли наблюдателей, и проследить за тем, чтобы все будущие наблюдатели прошли специальную подготовку.