Герберт Саймон

Герберт Саймон применил рационализм для исследования поведения администраторов.

Саймон изучал вопросы и способы принятия решений, искусственный интеллект. Он получил памятную премию А. Нобеля по экономике за новаторские исследования процесса принятия решений в рамках экономических организаций.

Саймон дал определение понятия власти в организации. По Саймону власть это умение

принимать решения и порождать других к соответствующим действиям. Власть порождает иерархические взаимоотношения между двумя или более людьми, при этом одни из них играют роли руководителей, другие — подчиненных и ведомых. Власть, по мнению Саймона:

1) определяет круг ответственности исполнителя перед вышестоящим руководителем и в этом смысле формальная власть допускает применение принудительных санкций;

2) обеспечивает профессиональную экспертизу всех принимаемых решений путем включения в управленческую иерархию нужных и авторитетных экспертов;

3) обусловливает координацию усилий всех членов организации, т.е. признание ими обязательных для них решений и общих целей.

Сайерт, Саймон, Марч развивали такие идеи, как сатисфакция (достижение скорее удовлетворительных, чем максимальных, результатов в принятии решений (ПСИХ МЕН)), ограниченная рациональность и последовательный поиск, они во многом способствовали утверждению взгляда о том, что менеджеры вовсе не являются устройствами для рационального решения проблем или счетными машинами. Лица, принимающие решения, не работают в условиях совершенного знания, отсюда возникает неопределенность, являющаяся нормальным состоянием дел. Названные исследователи были настолько уверены в правоте своих идей, что даже предлагали "модель мусорной корзины" в принятии решений.

"Модель мусорной корзины" применима к особому типу организационной структуры, известному как организованная анархия. В качестве примеров можно назвать университеты, мозговые центры, исследовательские организации и, возможно, некоторые организации в системе здравоохранения. В организациях подобного рода предпочтения не имеют четких определений, во многих случаях непоследовательны. Технологии здесь неясны, участие негибкое, с массой примеров периодической замены работников по принципу "ушел—пришел", а также непрерывной смены персонала в результате текучести кадров. Предпочтения, или цели, определяются скорее в действии, а не так, будто менеджер начинает с постановки заранее выбранной цели и преследует ее достижение.

Дж. П. Коттер

Изучением управленческого поведения занимался Дж. П. Коттер. Он проанализировал работу 15 директоров компаний, используя для этой цели интервью, анкеты, архивные материалы и затратив более 500 ч на прямое наблюдение. Для данного исследования генеральные директора были определены как лица, которые занимают в компаниях руководящие посты и несут многофункциональную ответственность.

Генеральные директора, принимающие участие в данном исследовании обнаружили 12

сходных моделей поведения;

1. Большую часть своего времени они провели в обществе с другими людьми. В одиночестве они находились только в самолетах или при поездках на работу. Большинство затратили 70% своего времени на общение, а некоторые даже до 90%.

2. Время было затрачено на общение со многими людьми, в число которых не входят непосредственный начальник и подчиненные. Некоторая часть этого времени ушла на общение с подчиненными подчиненного и с начальником начальника, клиентами и поставщиками. Формальная цепочка команд часто нарушалась.

3. Обсуждался крайне широкий круг вопросов: фактически все, что имело весьма отдаленную связь с их бизнесом или производственной деятельностью.

4. Во время взаимодействий с другими людьми генеральные директора задавали множество вопросов. В ходе кратких переговоров задавались буквально сотни вопросов.

5. В ходе таких переговоров лишь в редких случаях принимались важные решения.

6. В общении и переговорах с другими людьми было много шуток, насмешек и разговоров

неделового характера.

7. Зачастую многие обсуждавшиеся важные проблемы были признаны как не имеющие значения для данной компании или организации. Эти генеральные директора регулярно занимались деятельностью, которую даже они считали пустой тратой времени.

8. Генеральные директора во время этих встреч редко отдавали распоряжения или указывали, что надо делать.

9. Несмотря на это, генеральные директора часто пытались оказывать влияние на других. Однако вместо того чтобы говорить людям, что надо делать, они скорее упрашивали, уговаривали или запугивали.

10. Распределяя свое время, участники исследования старались вести себя в "реактивном ключе", когда лишь немногие из встреч были запланированы.

11. Большая часть времени, проведенного с другими, была затрачена на краткие беседы.

12. Все генеральные директора имели продолжительный рабочий день.

Взгляд Коттера на поведение преуспевающего менеджера имел больше общего с взглядом Минцберга, чем Файоля. Результативные менеджеры, работу которых он изучал, не рассматривали свою деятельность в понятиях планирования, организации, мотивации и контроля в формальном смысле. Они полагались скорее на последовательную, неформальную и более утонченную методику, решая комплексные вопросы управленческого задания.

Альфред СЛОУН

Слоун отказался от точки зрения Форда, считавшего, что клиент смотрит лишь на цену машины. Слоун учел психологию человека, который хочет, чтобы о его подъеме по социальной лестнице знали и другие. Автомобиль явился удобным символом для этой цели. Руководство корпорации сохранило пять производственных линий, выпускавших автомобили "шевроле", "понтиак", "бьюик", "олдсмобил" и "кадиллак". Соотношение их цены и качества (среди параметров которого решающую роль стали играть внешний вид, отделка, комфортабельность, мощность двигателя) было рассчитано на покупателей с различными доходами и вкусами. Так, "шевроле" стоил несколько дороже "форда", но заметно превосходил его по качеству, а с другими марками мог соперничать благодаря более низкой цене. Поскольку внешний вид "шевроле" приближался к дизайну автомобилей средних цен, он привлекал и тех, кто мог заплатить за качество, и тех, кто мечтал приобрести автомобиль, похожий на дорогой, но стоивший дешевле. При этом каждая из моделей "СМ" конкурировала не только с автомобилями других фирм, но и с машинами своей фирмы из соседних классов. Такая стратегия заставляла все подразделения фирмы быть в постоянном поиске, что позволяло ей оставаться лидером в течение почти 30 лет. Слоун считал, что успех при отсутствии конкуренции — вещь опасная, так как невольно ведет к самоуспокоенности.

В отличие от Форда, предпочитавшего для завоевания и удержания рынка снижать цены, "Дженерал Моторс" развивала продажу в кредит. Тем самым она стала отбивать у "Форд Мотор" и менее зажиточных покупателей. В диапазоне же низких цен с продукцией Форда успешно конкурировали подержанные автомобили, парк которых стремительно расширялся. Появилась возможность покупать комфортабельные машины и по самой низкой цене.

Примечательно, что непосредственно на разработку концепции у Слоуна ушел всего месяц, и помогала ему лишь небольшая группа управленцев. Выводы он делал на основании наблюдений за рынком и бесед со своими подчиненными и с автомобильными дилерами. То есть времени ушло совсем немного, и методика исследований была простейшей. Главное заключалось в системном подходе к созданию идеального бизнеса и в понимании сути маркетинга искать и делать тот товар, который удовлетворяет все потребности клиента.

Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий. Он подчеркивал важность научного подхода к управлению, при котором осуществляется сбор всей возможной информации по тому или иному вопросу, а план его решения разрабатывается посредством “мозгового штурма”.

К неотъемлемым качествам менеджера Слоун относил умение создать рабочую группу, способную принимать взвешенные решения, потребность советоваться со специалистами, а также умение концентрироваться на существе дела.

Как и Тейлор, он придавал решающее значение системе и организации, но никогда не утверждал, что при хорошей системе можно достичь результатов даже с посредственными сотрудниками.

Психологии внутрифирменных отношений Слоун придавал исключительно важное значение, видя в умении менеджеров сотрудничать с подчиненными и друг с другом решающее условие успеха. Все служащие были обязаны повышать свою квалификацию - от обмена опытом на семинарах до обучения в Институте "Дженерал Моторс".

В корпорации имелась хорошо разработанная программа поощрения менеджеров из прибылей, что повышало их заинтересованность в эффективном управлении. Менеджеры могли приобретать акции "Дженерал Моторс", а начисление им дивидендов ставилось в зависимость от размера прибыли и производилось лишь после выплат остальным держателям акций. Рабочие в дополнение к высокой заработной плате имели возможность делать вклады в сберегательный фонд корпорации и получать проценты по ним. Существовал также "инвестиционный фонд" (сбережения к старости), куда поступала половина суммы вклада в сберегательный фонд, другую же половину при желании можно было использовать для покупки жилья.

Сформулированные им качества, которыми должен обладать менеджер, можно назвать атрибутом делового человека нашего времени. Прежде всего, это следующие свойства:

• умение управлять – постоянное взаимодействие опыта, знаний и воображения;

• приверженность к фактам – неустанный поиск истины;

• открытость мышления – стремление к беспристрастному анализу;

• смелость – готовность идти на риск, рассчитав его цену;

• справедливость – уважение прав других людей и организаций;

• принципиальность – стремление отстаивать свою точку зрения;

• лояльность – готовность пожертвовать личным в интересах дела;

• движение вперед – создание условий для лучшего выбора.

Ориентируясь на частую, практически ежегодную модернизацию автомобилей (иногда просто путем изменения дизайна), "Дженерал Моторс" не только оснастила сборку конвейерами и унифицировала основные узлы и детали выпускаемых марок, но и использовала универсальные станки и оборудование, что позволяло вносить изменения в конструкцию без остановки и переналадки всего производства. Форду же при переходе в 1927 г. на новую модель "А" пришлось списать около 40 тыс. единиц первоклассного оборудования.

"Дженерал Моторс" изменила представление о "демократизации" автомобиля. Она стремилась не к нивелированию характеристик моделей, а к расширению выбора, предлагая покупателю ассортимент, как говорил Слоун, для любой цели и любого кошелька. В 1929 г. число поточных линий было увеличено до девяти - семь для легковых и две для грузовых машин. Ни одна автомобилестроительная фирма тогда не обладала столь широкими возможностями.

Слоун же, развернув массовый выпуск нескольких марок и планируя их частую модернизацию, принял принципы маркетинга и организовал изучение спроса .

Придерживаясь этической мотивации бизнеса, Слоун считал, что дело промышленников - не только производство ради получения прибылей, но и сознательная работа на благо всего общества. Предприниматели должны ясно представлять себе общественную пользу, которую приносит их деятельность (товары, услуги, рабочие места, дивиденды акционеров), расширять "горизонты ответственности" и обретать образ мышления "государственных мужей, но от индустрии".

«Синтетическая» концепция управления Гьюлика, Муни, Рейли и Урвика

К «классической» школе причисляют также английских, французских и немец­ких ученых. Среди них выделяются такие фигуры, как Л.Гьюлик, А.Файоль, М.Вебер, Л.Урвик, Дж.Муни, А.Рейли, Э.Бреч, Л.Аллен, М.Фоллетт и Р.Шелтон.

Основными подходами, этой школы, выступают принципы научной органи­зации труда Тейлора, социологическая теория бюрок­ратической организации Вебера, административная система Файоля и «синтетическая» концепция управ­ления Гьюлика, Муни, Рейли и Урвика

Джеймс Муни и Аллен Рейли

Заметный вклад в формирование и развитие классической школы менеджмента внесли Дж. Муни и А. Рейли. В 1939 г. ими была опубликована работа «Принципы организации», в которой они дали общее определение понятия организации как одной из форм объединения людей для достижения общей цели.

Без определения цели не может эффективно функционировать ни одна организация, в том числе и в сфере бизнеса. Достижение общей цели требует взаимопонимания. Поэтому руководство организации должно прежде всего считать своей главной задачей создание благоприятного климата в организации и направлять на ее достижение все усилия работников. Выполнение основной задачи требует безукоснительного соблюдения таких принципов организации, как склярный (т. е. иерархия власти), функциональный (разделение труда по функциям) и координация.

Основная идея Муни и Рейли заключается в том, что эффективная организация — это система, постро­енная на строго формальных принципах.

Согласно подходу Муни и Рейли, первым и самым важным принципом организации выступает координация. Потенциально она содержит в себе все другие принципы. Если произвести логичес­кую развертку принципа координации, то окажется, что он включает в себя скалярный процесс и функциональ­ный результат.

Действия людей должны иметь предписанный набор обязанностей и увязываться между собой. В сов­местной деятельности люди достигают большего эф­фекта, нежели порознь. О том и гласит принцип коор­динации. Такова дескриптивная сторона принципов. Норма­тивная же часть заключается в том, что принципы, каждый в своей области, требуют определенных и стро­го увязанных между собой действий. Принцип коорди­нации как норматив обязывает согласовывать должно­стные функции не только по горизонтали, но и по вертикали. Например, поднимая тяжелый предмет, ко­торый не по силам каждому отдельно, группа рабочих координирует свои действия в направлении к общей цели и общей выгоде. В такой согласованности и выра­жается преимущество организации.

Но для того чтобы координировать действия не двух-трех, а десятков и сотен людей, необходим центр, который регулирует и синхронизирует общие усилия. Иными словами, должен быть лидер, наделенный со­ответствующими полномочиями или властью.

Для одноразовых операций, например, поднятия тяжести, подходит неформальный лидер, взявшийся руководить лишь на время. Для долговременных орга­низаций необходим постоянный лидер, в котором бы подчиненные не сомневались. Законную силу ему придает формальная структура власти. Менеджер - представитель законной власти.

Скалярный прин­цип означает иерархическое построение организации, расположение уровней управления сверху вниз.

Лидерство как организационный принцип подра­зумевает власть и проявляется в делегировании полно­мочий. Некоторые свои полномочия начальник обязан передоверять помощникам. Если он этого не делает, то обрекает себя на выполнение чрезмерно широкого круга обязанностей, даже малозначительных, второсте­пенных. Оптимальное делегирование покоится на со­блюдении меры. Излишнее делегирование чревато от­казом от власти и ответственности, оно грозит размыть основу единоначалия. Лидер должен сосредотачивать­ся на решении только самых важных обязанностей, второстепенные он делегирует подчиненным.

Лидерство входит в скалярный принцип и конкре­тизирует его. Должностные обязанности на каж­дой ступеньке управления определены настолько де­тально и конкретно, насколько это возможно. Главный критерий — пределы ответственности должностного лица. Функциональный принцип утверждает: три и только три функции лежат в основании всех других организационных фун­кций - пла­нирование, выполнение и контроль. Когда эти функции увязаны между собой, они составляют базис принципа координации.

Муни и Рейли убеждены, что принципы формаль­ной организации универсальны, они применимы во всех сферах, в том числе и в промышленности. Их вклад в развитие менеджмента заключается в создании при­чинно-следственной модели организации.