Тема 5. Система планування та бюджетування на підприємстві

Слід зазначити, що найважливішою функцією управління підприємством є планування його діяльності. Планування є процесом визначення цілей, які підприємство передбачає досягти за певний період, а також способів досягнення таких цілей. Отже, планування:

• об’єднує структурні підрозділи підприємства спільною метою;

• надає всім процесам спрямованості в одному напрямку і скоординованості (це дає змогу повніше й ефективніше використовувати певні ресурси тощо).

Варто звернути увагу на сновні види планування:

1. Поточне планування – розробка планів на всіх рівнях управління підприємством та за всіма напрямами діяльності на більш короткі терміни (місяць);

2. Перспективне планування:

• Середньостроковий план – деталізований, стратегічний план, складовими якого є детальна хронологізація проектів, конкретніші інвестиційні та фінансові показники.

• Довгостроковий план – виражає стратегію підприємства та включає рішення, що стосуються сфер діяльності та вибору її напрямків ( має більш концептуальний характер).

Для чіткого уявлення про планування слід приділити увагу методам, за допомогою яких здійснюється планування діяльності підприємства (Табл.3).

Таблиця 3

Класифікація методів планування

Класифікаційні ознаки	Методи планування
Вихідна позиція для розробки плану	Ресурсний (за можливостями) Цільовий (за потребами)
Принципи визначення планових показників	Екстраполяція Інтерполяція
Спосіб розрахунку планових показників	Експкрементально-статистичний Факторний Нормативний
Узгодженість ресурсів та потреб	Балансовий Матричний
Варіантність планів	Одноваріантний (інтуїтивний) Поліваріантний Економіко-математичної оптимізації
Спосіб виконання розрахункових операцій	Ручний Механізований Автоматизований
Форма подання планів	Табличний Лінійно-графічний Логіко структурний (сітковий)

Варто звернути увагу на оперативний контролінг, який опирається на систему бюджетів, що дозволяє керівнику наперед оцінити ефективність управлінських рішень, оптимальним чином розподілити ресурси між підрозділами, намітити шляхи розвитку підприємства і уникнути кризової ситуації. Разом з поняттям розробка бюджетів на багатьох вітчизняних підприємствах використовується термін "бюджетування" (планування). Проте доцільно визначитись у тому, яке це планування.

Потрібно зрозуміти, що не будь-яке планування слід вважати бюджетуванням. Лише таке планування (короткострокове і довгострокове), яке здійснено після проведення стратегічного аналізу, називається бюджетуванням, а самі ці плани — бюджетами. Бюджетування поширене, як правило, у великих компаніях, проте практика засвідчує, що й малі фірми теж інколи використовують його. Справа в тому, що малі компанії більше піддаються ризику, маючи перед собою райдужні перспективи, внаслідок чого його (бюджетування) слід застосувати у їх діяльності. Через це бюджетування є невід'ємним складником контролінгу.

Бюджет — це план діяльності підприємства або підрозділу в кількісному виразі. Бюджети охоплюють усі сфери фінансово-господарської діяльності підприємства: виробництво, реалізацію продукції, діяльність допоміжних підрозділів, управління фінансовими потоками.

Існують наступні важливі етапи розробки бюджетів:

1) повідомлення основних напрямів розвитку підприємства особам, відповідальним за розробку бюджетів (крім відділу контролінгу, в розробці бюджетів повинні брати участь керівники відповідних підрозділів, а також інші економічні служби підприємства);

2) розробка першого варіанту бюджетів;

3) координація і аналіз першого варіанту бюджетів, внесення коректив;

4) затвердження бюджетів керівництвом підприємства;

5) подальший аналіз і корегування бюджетів відповідно до умов, що змінилися.

Слід звернути увагу на різні підходи щодо розробки бюджетів. Їх класифікація представлена на рис.3.

Гнучкий бюджет показує розміри витрат та результати за різних обсягів діяльності відповідного центру відповідальності. Залежно від обсягу діяльності змінні і змішані витрати змінюються, а постійні залишаються незмінними. Тому в гнучкому бюджеті вказуються ставка (норма помножена на ціну) змінних витрат на одиницю продукції та приріст змішаних витрат на одиницю приросту обсягу продукції. Постійні витрати виділяються окремо. За допомогою формули, що пов’язує витрати та обсяг виробництва, можна розробляти кошториси та плани для різних рівнів ділової активності. За принципом гнучкого бюджету планують виручку, витрати на основні матеріали, відрядну заробітну платню та ін.

Рис. 3. Класифікація підходів до розробки бюджетів

Фіксований бюджет не змінюється залежно від зміни рівня ділової активності, тому його використовують для планування частково регульованих витрат, які не залежать безпосередньо від обсягу випуску і для яких взаємозв'язок «вхід-вихід» не має явного характеру. Фіксовані бюджети використовують перш за все для центрів, що частково регулюють витрати, а також для інших видів центрів відповідальності.

Бюджети «від досягнутого» складають на основі статистики минулих періодів з урахуванням можливої зміни умов діяльності підприємства.

Бюджети з обробкою додаткових варіантів відрізняються від звичайних прирістних бюджетів аналізом різноманітних варіантів.

Бюджетування "з нуля" розробляють виходячи із припущення, що для даного центру відповідальності бюджет складається вперше. Цей метод доцільно проводити для частково регульованих витрат. Зокрема, його можна використовувати при розробці бюджетів на маркетинг, НДДКР, ремонтні роботи та ін.

Бюджети в широкому розумінні підрозділяються на два основні види: поточні (операційні) бюджети, що відображають поточну (виробничу) діяльність підприємства, і фінансовий план, що є прогнозом фінансової звітності (рис.4).

Бюджети