Сравнение подходов к качеству
Западный подход (США и Европа) |
Восточный подход (Япония) |
Качество основывается на низком уровне цен |
Качество основывается на низком уровне дефектов |
Первая цель — прибыль, качество — категория случайная |
Первая цель — качество, прибыль не замедлит последовать |
По вопросам качества покупатели должны просить согласие поставщика |
Согласие с требованиями покупателя по вопросам качества |
Общие идеи насчет качества |
Строгая политика качества к каждому предмету |
Сближение уровней качества, достигнутых различными странами мира, стало следствием многих причин. Одной из главных является творческий обмен передовым опытом работы по улучшению качества, интеграция всех подходов и методов, которые человечество освоило на эволюционном пути развития теории и практики достижения высокого качества. Выработанные таким образом единые подходы, признанные специалистами всех стран, известны теперь как принципы Всеобщего управления качеством (TQM).
Рис. Уровни качества продукции
Кружки качества
Анализ показывает, что выпуск недоброкачественной продукции нередко происходит из-за недостаточной квалификации рабочих, отсутствия необходимого социально-психологического климата в бригадах, участках и цехах, слабого использования всех рычагов повышения активности трудящихся.
Кружок качества – это небольшая группа работников, которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с условиями их работы. В большинстве случаев начальник подразделения не является руководителем группы.
Кружки качества работают над проблемами, которые непосредственно сказываются на результатах деятельности работников. Кружок формируется с одобрения руководства для решения конкретной проблемы, выявленной работниками организации. Кружок качества может работать на постоянной основе, или распускаться после окончательного решения проблемы.
Члены кружка уполномочены определить проблему, требующую решения, выбрать своего председателя, составить график проведения заседаний и получить разрешение руководства на выполнения работы. Они занимаются сбором необходимых данных, анализом проблемы, оценкой вариантов решений, дают руководству рекомендации по решению проблемы и внедряют их с одобрения руководства, если это не входит в сферу их компетенции.
Для кружков характерны следующие основные особенности:
заседания кружков проводятся регулярно;
кружки основаны на принципе добровольного участия;
проблемы, решаемые в кружках качества, связаны с трудовой деятельностью на данном участке;
проблемы выявляются, исследуются и решаются силами членов кружка, после чего ими же проводится оценка полученных результатов.
Задачами кружка качества в рамках общей деятельности по управления качеством на предприятии являются:
Содействие совершенствованию и развитию предприятия.
Создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке.
Всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.
Необходимо стремиться к неформальному объединению людей с психологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, квалификации. Наилучшие результаты достигаются тогда, когда в кружок качества входит от 5 до 15 человек, работающих на одном производственном участке и связанных одним технологическим циклом. Если в кружке слишком мало (менее 5 человек) или слишком много (более 15 человек) участников - работа менее эффективна.
Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Это, в основном, неформальный лидер, хотя и не исключен вариант, когда руководителем кружка становится старший по производственным обязанностям (бригадир или мастер).
Руководитель кружка качества отвечает за:
стимулирование участия в деятельности кружка качества;
организацию и подготовку повесток для будущих заседаний;
оказание помощи координатору в подготовке членов кружка;
ведение заседания в качестве председателя;
подготовку документации, относящейся к заседаниям и деятельности кружка качества.
Кроме того, должен быть назначен куратор кружка от администрации, который поддерживает и организационно обеспечивает его работу, помогает руководителю в управлении, сборе необходимой информации, подготовке предложений и отчетов.
Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая:
1. поддержку первого руководителя. Без внимания директора к кружкам качества не возможно их успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает;
2. инженерное обеспечение: создание производственных условий, помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий поиск решений;
3. систему сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль за этим процессом со стороны администрации;
4. систему обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе;
5. систему поощрений (и не только материальных): призы лучшим кружкам, поощрительные поездки и т.п.
Сегодня опыт японских предприятий рекомендуется многими американскими и европейскими менеджерами: объединения рабочих или служащих, занимающихся в свободное от работы время выявлением и решением проблем, связанных с качеством продукции и услуг, всегда благотворно влияют на рабочий процесс. В настоящее время в странах, входящих в состав ЕОК, создано около 40 тыс. таких кружков. Большое распространение это движение получило в США.
Рассмотрим зарубежный опыт применения кружков качества.
В Японии движение по организации кружков качества было движением снизу вверх. Оно началось с мастеров и рядовых работников, а не с руководства высшего звена. Это означало медленный рост, но полную поддержку со стороны работников, что явилось одной из причин успеха этого движения.
В Японии создан штаб по кружкам качества и соответствующие региональные организации. Существующие в рамках страны кружки качества не связаны с правительством. Ни один кружок не имеет официального статуса и функционирует на принципе добровольности. На японских предприятиях кружки качества работают в каждом цехе, отделе, подразделении. Возглавляют их наиболее толковые работники, или непосредственные штатные руководители, имеющие максимальную поддержку в группе.
Статистика, собранная по 839 японским фирмам, дает следующее распределение деятельности кружков:
25 % - улучшение качества продукции,
18 % - снижение себестоимости,
15 % - повышение эффективности производства,
10 % - повышение безопасности труда,
7 % - совершенствование работы оборудования.
В среднем по Японии каждый кружок решает в год от 3 до 4 проблем, каждый проект, в среднем, дает экономию в 5 тыс. долл. По подсчетам аналитиков, по состоянию на декабрь 1994 г. в кружках качества участвовало более 14 млн. человек или 24 % общей численности занятых в производстве. По некоторым оценкам, в целом по стране работа кружков качества дает ежегодную экономию от 20 до 25 млрд. долларов (или 10 млрд. йен в год).
Формирование кружков – добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость посещаемости кружков и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков — единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Заседания еженедельные. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги кружков качества "Качество определяет судьбу предприятия"; "Что сегодня кажется прекрасным, завтра - устареет"; "Думай о качестве ежеминутно”.
Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков качества. Дважды в год конференции кружков качества проводятся на уровне всей компании. Проводятся и все японские съезды представителей кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом научно-технических работников и об этом было оповещение в журнале "Мастер и контроль качества".
За годы своего существования кружки качества трансформировались из кружков контроля качества в формирования, которые нацелены на решение задач повышения производительности труда, качества продукции, рационализации трудовых процессов.
В функции кружков входят определение проблем качества и способов их решения, обучение одних членов кружков другими, разработка рационализаторских предложений и всевозможных новшеств, контроль за работой своих коллег по цеху или отделу.
В американском менеджменте кружкам качества отводится схожая роль. Разница лишь в том, что инициатором создания таких объединений выступают сами работодатели – они же направляют и корректируют их деятельность. Если японцы учатся друг у друга, то американцы считают более разумным обучить несколько сотрудников в специальных учебных центрах.
Особенность американского подхода заключается в создании целой системы, пронизывающей всю организацию и существующей параллельно с основными её структурами. Образование кружка качества включают несколько последовательных шагов.
1) Планирование кружка. Эта фаза занимает обычно один месяц и начинается с принятия высшим руководством решения о реализации программы. Один из самых важных шагов в этом направлении - выбор комиссии по руководству кружками качества. Комиссия – это группа, которая руководит деятельностью кружков в организации и занимается многими проблемами: производством, кадрами, контролем за качеством, обучением, маркетингом, инжинирингом, финансами, работой с профсоюзами.
Комиссия по руководству выбирает внутреннего организатора - человека, который будет отвечать за координацию деятельности кружков качества. Чаще всего организатор все свое время тратит на решение проблем кружков качества: обучение руководителей каждого кружка, консультирование, дополнительную координацию, ведение документации, отражающей достижения.
2) Вторая фаза внедрения на предприятии концепции кружков качества начинается с обучения непосредственных их руководителей приемам взаимодействия членов объединения друг с другом и с представителями других групп. Программы обучения предусматривают тренинги, корректирующие методы руководства людьми.
3) Стадия непосредственного внедрения включает действия, стимулирующие интерес работников к программе качества. Для этого проводятся собрания, на которых рассказывается о программе, её целях и задачах, происходит знакомство с руководящей комиссией, непосредственными руководителями кружков. Затем руководители кружков посредством личных контактов определяют возможность членства в кружке каждого служащего. Далее кружок занимается своей непосредственной работой.
4) Следующий шаг – выбор главной проблемы, на решение которой и будет сосредоточено внимание членов кружка. Анализ проблемы подразумевает сбор и сравнение данных, относящихся к проблеме. Именно эта стадия согласно практике американских менеджеров играет наиболее важную роль в мотивации работников, дает им возможность самоактуализации, ощущение своей значимости – а, следовательно, стимулирует хорошую работу участников кружков на их рабочих местах (в отличие от классических японских кружков качества американские являются, прежде всего, мотивационным фактором).
5) Завершающая стадия работы кружков качества по каждой конкретной проблеме – рассмотрение их решений руководителями предприятия. Согласно некоторым исследованиям, от 85 до 100 % предложений кружков одобряются руководством. В редких случаях, когда руководитель отклоняет рекомендации, он должен объяснить, почему он так поступает. Это необходимо, чтобы не повлиять негативно на энтузиазм членов кружков, на их отношение к организации и к своей работе.
Преимущества кружков:
членами кружка становятся только те работники, которые сами хотят заниматься этой деятельностью, в результате этого их не нужно дополнительно стимулировать;
обучение расширяет кругозор отдельных членов кружка;
работники рассматривают проблемы, в решение которых они лично заинтересованы;
члены кружка заинтересованы во внедрении своих предложений;
программа деятельности кружка помогает преодолеть сопротивление реформам.
Недостатки:
в решение проблем не участвуют все работники подразделения;
работники – не члены кружка могут с недоверием относиться к принятию решения.