14. Метод оценки потенциала взаимодействия.

Устанавливаются показатели, характеризующие ценность взаимоотношений с покупателями, и взвешивается их значимость для компании, затем на основе полученных данных оцениваются взаимоотношения. Можно выделить четыре основные группы показателей:

• показатели потенциала производственного взаимодействия характеризуют привлекательность покупателя по уровню его продуктовых потребностей, совместимости и степени развития технологий, возможности адаптации производственных процессов;

• показатели рыночного потенциала демонстрируют привлекательность рынка покупателя для продавца, устойчивость позиций и возможности покупателя на рынке;

• показатели потенциала взаимодействия в процессе закупки отражают уровень возможностей управления покупателем, а также общее желание покупателя следовать стратегии долгосрочного взаимодействия с продавцом, показывают совпадение стратегических интересов сторон и совместимость целей;

• показатели потенциала личного и коммуникативного взаимодействия выявляют уровень социального капитала, образуемого в рамках развития отношений с различными покупателями (установление устойчивых личных связей и институциональных отношений повышает конкурентоспособность компании).

13 Вопрос. Метод оценки экономической эффективности взаимоотношений с клиентом. Метод реализуется в 4 этапа.

На первом определяется совокупность дохода от продаж каждого покупателя.

На втором определяется совокупность затрат на покупателя. Структура затрат включает в себя: Прямые(поиск и обработка информации о покупателе, ведение переговоров). Косвенные( поиск и обработка информации о рынке, товарах, конкурентах, затраты на защиту прав собственности и коммуникации.) Все это представляет собой трансакционные издержки: производственные затраты на спецпродукты, материалы и оборудование, оплата персонала.

Совокупные затраты делятся на: 1) до сделки, включает в себя: сбор и обработки информации, затраты на коммуникации, привлечение покупателя, ведение переговоров, согласование условий. 2 этап) во время сделки: Трансакционные: затраты на юридическое и техническое сопровождение сделки, затраты на воздействие с покупателем. Трансформационные: затраты на подготовку производства, производство товара. 3 этап)- после сделки: Трансакционные: затраты на поддержание отношений с клиентом, затраты на сбор и обработку информации о клиентах, затраты об исполнении гарантийных обязательств. Трансформационные: затраты на модернизацию, затраты на ременот и другие работы.

На третьем этапе определяется размер прибыли от каждого покупателя.

На четвертом этапе выявляются причины различного уровн7я рентабельности клиентов.

15. Метод определения статуса клиента

Статус постоянного клиента может быть присвоен :

- если имеют место частые повторные покупки;

- если вас рекомендуют др клиентам;

- если закупаются много ассорт позиций;

- если степень вовлеченности клиента высокая;

- необход учитывать длительность отношений с клиентами.

Статус клиента может дать оценку для менеджера по многим параметрам и характеристикам. 

16-Метод анализа концентрации продаж – основан на методе Парето.

При нормально сбалансированной структуре портфеля:

грА: 20% покупателей-70%продаж

грВ: 55% покупателей-20% продаж

грС: 25% - 10%

Используется правило Парето, или АВС-анализ: 20% ключевых покупателей (группа А) приносят компании 70–80% от объема продаж. В отношении этих покупателей действуют специальные маркетинговые стратегии и тактики. Метод контроля стабильности портфеля покупателей Рассчитываются показатели, характеризующие общую динамику портфеля покупателей за год чтобы установить нормативы показателей и привязать к ним заработную плату персонала.

17.

Маркетинговый потенциал характеризует следующие показатели, расположенные по возрастанию степени конкретизации:

Численность потенциальных потребителей на рынке

Численность потенциальных потребителей узнающих организацию

Ч п п знающих конкурентные преимущества организации и товара

Ч п п имевших контакты с сотрудниками организации

Численность реальных потребителей

Для оценки эффективности использования маркетингового потенциала расчитывают следующие коэффициенты:

Коэф узнаваемости = численность п п узнающих название организации / общая численность потенциальных потребителей

Коэф проникновения знаний = ч п п знающих конкурентные преимущества организации / общ ч п п

Коэф эффективности маркетинговых коммуникаций = ч п п имевших контакт с сотр орг / общ ч п п

Коэф реализации потреб способности = числ реальн потреб / общ ч п п

Оценка уров исп маркетингового потенциала осуществляется по данным таблицы:

табл. показатели - план - факт - уровень выполнения плана %

Числ п п на рынке

...

Числ реал потреб

Коэф узнаваемости

...

Коэф реализ потреб способности

18

Вертикальная интеграция — в микроэкономике степень владения одним холдингом, инфраструктурой, бизнес-процессами, технологиями, компетенциями и т. д. в цепочке процессов производства товара или услуги (направление к поставщикам сырья — назад; направление к потребителям — вперёд). Вертикально интегрированные холдинги контролируются общим владельцем. Обычно каждая компания холдинга производит различный продукт или услугу для удовлетворения общих потребностей.

К примеру, в современном сельском хозяйстве в большинстве случаев существует такая цепочка: сбор продукта, его переработка, сортировка, упаковка, хранение, транспортировка и, наконец, продажа продукта конечному потребителю. Фирма, контролирующая все или несколько звеньев подобной цепи, будет вертикально интегрирована. Вертикальная интеграция — это противоположность горизонтальной интеграции. Монополия, созданная посредством вертикальной интеграции, называетсявертикальной монополией.^[1][2]

[править]Три типа

В отличие от горизонтальной интеграции, при которой происходит консолидация нескольких компаний, производящих одни и те же товары или услуги, вертикальная интеграция направлена на захват одной компанией нескольких этапов производства товаров или услуг — например, производство сырья, собственно производство товара или услуги, перевозка к месту реализации, маркетинг и розничные продажи.

[править]Вертикальная интеграция назад

Компания осуществляет вертикальную интеграцию назад, если она стремится получить контроль над компаниями, которые производят сырьё, необходимое при производстве товаров или услуг этой компании. Например, автопроизводители могут владеть компанией по производству покрышек, по производству автомобильных стёкол и автомобильных шасси. Контроль над такими компаниями обеспечивает стабильность поставок, качества и цены конечного продукта. Кроме этого это позволяет увеличить вертикально-интегрированному холдингу собственный объём прибавочной стоимости.

[править]Вертикальная интеграция вперёд

Компания осуществляет вертикальную интеграцию вперёд, если она стремится получить контроль над компаниями, которые производят товар или услуги, которые находятся ближе к конечной точке реализации продукта или услуги потребителю (или даже последующему сервису или ремонту).

[править]Сбалансированная вертикальная интеграция

Компания осуществляет сбалансированную вертикальную интеграцию, если она стремится получить контроль над всеми компаниями, которые обеспечивают всю производственную цепочку от добычи и/или производства сырья до точки непосредственной реализации потребителю. На развитых рынках существуют эффективные рыночные механизмы, которые делают такой тип вертикальной интеграции избыточным: существуют рыночные механизмы контроля над смежниками. Однако намонополистических или олигополистических рынках компании часто стремятся выстроить полный вертикально-интегрированный холдинг.