Оценка стратегической гибкости фирмы

СЗХ-1

СЗХ-2

СЗХ-n

S

Неожиданность

Вероят-ность (0-1)

Уровень влияния

Значи-мость

У..

З..

У..

З..

Значи-мость

1. Война 2. Землетрясения  3. Таможенные изменения  4. Неурожай        ...      и т.д.

В столбце “Неожиданности” выписываются все возможные события, которые могут повлиять на бизнес в любой СЗХ. В столбце “Вероятность” записывается оценка вероятности этих событий. В столбце “Уровень влияния” в баллах от 0 до 10 оценивается влияние события на деятельность в конкретной СЗХ. Столбец “Значимость” содержит произведение предыдущих двух столбцов (“вероятность” * “уровень влияния”). Такая оценка делается для всех СЗХ.

Сумма по столбцу “Значимость” для каждой СЗХ дает оценку устойчивости данной СЗХ ко всем возможным воздействиям, а сумма граф “Значимость” по горизонтали дает оценку устойчивости всего набора СЗХ по отношению к конкретной неожиданности. Такой алгоритм позволяет произвести оценку любых возможных наборов СЗХ по критерию максимума стратегической гибкости фирмы.

Синергизм – термин, заимствованный из физиологии, буквально означает взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно-исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм – это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ (иносказательно 2+2=5).

Оценка синергизма производится по “шахматной” таблице 3.8 в баллах.

Таблица 3.8

Таблица оценки синергизма фирмы

		Дающие СЗХ
		СЗХ-1	СЗХ-2	СЗХ-3	Суммарная зависимость
	СЗХ-1	-
Получающие	СЗХ-2		-
СЗХ	СЗХ-3			-
	Суммарный вклад

Алгоритм оценки синергизма:

1. Определение в баллах (0 - 10) уровней синергизма и заполнение соответствующих клеток “шахматки” (табл. 3.8). 2. Выведение сумм по строкам и столбцам. 3. Оценка степени зависимости пар СЗХ. 4. Определение важнейших для фирмы “сквозных” линий синергизма. 5. Повторение этих шагов для долгосрочной перспективы.

Итак, при выборе и управлении набором СЗХ следует учитывать следующие факторы: – краткосрочные перспективы роста рынка, – долгосрочные перспективы роста рынка, – краткосрочные перспективы рентабельности, – долгосрочные перспективы рентабельности, – стратегическую гибкость набора СЗХ, – его синергизм [6].

Привлекательность СЗХ оценивается в четыре этапа: - стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности СЗХ; - затем устанавливаются веса относительной значимости отдельных факторов; - стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле корпорации; - наконец, выполняются общие взвешенные оценки для каждой СЗХ [19].

Аналогичным образом оценивается конкурентный статус фирмы в СЗХ: – стратегический менеджер идентифицирует ключевые факторы успеха для каждой отрасли, в которой компания конкурирует; – каждому ключевому фактору успеха присваивается соответствующий вес, определяемый относительной важностью фактора для конкурентной позиции; – затем устанавливается ранг конкурентной силы в каждой СЗХ в соответствии с относительной важностью фактора успеха для отрасли; – далее вычисляется полный взвешенный индекс конкурентной позиции СЗХ.

Сравнение СЗХ производится с помощью матрицы МакКинсей [19].

Стратегические выводы из анализа на основе матрицы МакКинсей очевидны: - “проигрывающие” должны “раздеваться”, ликвидироваться или подвергаться процессу “сбора урожая”; - позиции “победителей” и развивающихся “победителей” должны укрепляться если необходимо, в том числе и финансовыми инвестициями; - компании должны выбрать “знаки вопроса”, которые можно превратить в “победителей”; - “производители прибыли” с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в “победители” или выбранные “знаки вопроса”; - “средний бизнес” следует пытаться или превратить в “победителей”, или “раздеть”, если он неперспективен в долгосрочном плане.

Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном “победителей” и развивающихся “победителей”, небольшое количество “производителей прибыли” и немного малых “знаков вопроса”, потенциально способных перерасти в “победителей”.

Однако часто компании имеют несбалансированные портфели. Различные типы такой несбалансированности отражены в табл. 3.9.

Таблица 3.9