Факторные пространства, в которых оценивается стратегическое положение компании в различных матричных методиках

№ п/п	Название методики, кем предложена	Число координат оценки	Координаты
1	SPACE	4	Финансовое положение компании. Конкурентное преимущество компании. Привлекательность отрасли. Стабильность среды
2	МакКинсей	3	Привлекательность отрасли. Конкурентный статус фирмы. Вклад в бизнес компании (объем продаж)
3	Томпсон и Стрикланд	2	Темп роста рынка в целом. Конкурентная позиция компании
4	БКГ	3	Привлекательность отрасли (рост рынка в целом). Конкурентная сила компании (относительная доля рынка). Вклад в бизнес компании (объем продаж)
5	Артур Д.Литтл	2	Стадия жизненного цикла бизнеса. Конкурентная позиция компании
6	Хофнера–Шенделя	3	Стадия жизненного цикла бизнеса. Конкурентный статус фирмы. Вклад в бизнес компании (объем продаж)

Однако матричная техника анализа СЗХ может привести и к определенным “ловушкам”: – большое число СЗХ может создать проблемы информационной перегрузки для руководства фирмы (на практике это происходит, если число СЗХ приближается к 40–50), а следовательно, и слабые общие решения; – могут возникать конфликты финансовых приоритетов СЗХ и всей компании; – упрощенное применение матричной техники может создать проблемы для компаний, использующих вертикальную интеграцию или связанную диверсификацию (следует учесть дополнительно важные стратегические соотношения между СЗХ).

Наиболее известны и широко применяются матрицы БКГ [6, 19, 20, 94, 108], МакКинсей [6, 19, 64, 94, 108], Хофнера–Шенделя [6, 19,35]. Сравнительно реже применяются матрицы Томсона–Стрикланда (см. табл. 3.11) [108], SPACE [35, 64] и консультативной группы Артур Д. Литтл [36]. Матрица SPACE с соответствующими рекомендациями по стратегиям приведена на рис.11 [66].

Как следует из табл. 3.10 матрица фирмы Артур Д.Литтл не отличается от матрицы Хофнера–Шенделя (табл. 3.6) по своим координатам.

Таблица 3.11

Матрица Томпсона и Стрикланда

Наиболее существенны в матрице Артур Д. Литл (ADL/LC) проработки выбора стратегий в конкретной обстановке. Поскольку нас интересует стратегическая роль инноваций и, в частности, НИОКР, рассмотрим перечень стратегий, предлагаемых фирмой ADL (табл. 3.12) [36].

Рис. 11. Матрица SPACE

Таблица 3.12

Уточненные стратегии, предлагаемые компанией Артур Д. Литлл

А	Обратная интеграция
В	Развитие бизнеса за рубежом
С	Развитие производственных мощностей за рубежом
D	Рационализация системы сбыта
Е	Наращивание производственных мощностей
F	Экспорт той же продукции
G	Прямая интеграция
Н	Неуверенность
I	Начальная стадия развития рынка
J	Лицензирование за рубежом
K	Полная рационализация
L	Проникновение на рынок
М	Рационализация рынка
N	Методы и функции эффективности
О	Новые продукты / новые рынки
Р	Новые продукты / те же рынки
Q	Рационализация продукции
R	Рационализация ассортимента продукции
S	Чистое выживание
Т	Те же продукты / новые рынки
U	Те же продукты / те же рынки
V	Эффективная технология
W	Традиционная эффективность снижения стоимости
Х	Отказ от производства

Из 24 возможных стратегий 9 прямо связаны с организацией и проведением соответствующих НИОКР (I, J, K, N, O, P, Q, R, V). Необходимость ОКР просматривается еще в ряде стратегий (B, C, G, W). Их можно идентифицировать как “техническое сопровождение с существенными элементами ОКР”. Таким образом, рассмотрение методов управления портфелем СЗХ фирмы дало легко предсказуемый результат: и в этом случае НИОКР выступает как важнейший стратегический инструмент бизнеса.