4.8. План с бюджетом

После назначения расценок на ресурсы менеджер автоматически получает план с бюджетом, Рисунок 4.12.

Рисунок 4.12 План проекта с бюджетом

Из этого документа видны следующие основные параметры проекта: 1. Длительность. 2. Трудоемкость.

3. Себестоимость. 4. Сроки. 5. Исполнители и ответственные лица

После того, как план проекта готов его необходимо утвердить и создать базовый план, Рисунок 3.13, для последующего занесения в него информации об исполнении и сравнения фактической информации с запланированной.

Рисунок 4.13 Создание базового плана

Для задания Базового плана в меню «Проект» в разделе «Планирование» необходимо открыть меню «Задать базовый план», в котором выбрать соответствующее действие.

5. Отслеживание проекта. Управление рисками. Модификация плана по ходу проекта

Довольно часто после формальных процедур планирования и получения бюджета проектные документы оказываются в мусорной корзине. Причина этого заключается в том, что с самых первых шагов проекта могут выясниться серьезные недочеты в планировании, может быть обнаружено, что план подвержен значительным рискам. Необходимо провести довольно сложную работу по модификации плана. По политическим соображениям менеджер часто не может это сделать, боясь потерять лицо. В результате проект начинает развиваться неуправляемо.

В этой части мы рассмотрим вопросы реального отслеживания проектов.

Риски и косвенные работы

В нашем примере сложилась следующая ситуация: не успел проект начаться, как менеджер обнаружил, что его сотрудники не могут сразу приступить к работе, т.к. проект построен на новых технологиях и их необходимо изучить.

Проанализировав ситуацию, менеджер планирует обучение и снова проходит процедуру утверждения бюджета и сроков, Рисунок 5.1.

Таких переутверждений бюджета и сроков можно делать бесконечно много, если не проанализировать причины подобных проблем. Они гораздо глубже конкретного недостатка квалификации персонала. Дело в том, что большинство прямых работ, следующих напрямую из задач проекта, порождает большое количество косвенных, которые связаны с их выполнением. Проблема заключается в том, что точно оценить состав и трудоемкость косвенных работ невозможно. Можно дать лишь статистические оценки. С другой стороны, косвенные работы часто обусловлены влиянием рисков на проект.

Для того чтобы косвенные работы не развалили проект, можно дать следующие рекомендации:

1. Планируйте обучение и качество. Это предотвращает типичные технологические риски.

2. Исследуйте риски и планируйте действия по их предупреждению. Об этом мы расскажем далее.

Управление рисками по стандартам PMI

Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае наступления может повлиять на показатели проекта.

Исследования показали, что вероятность успешной реализации проекта, параметры которого определены на базе того, как бывает обычно, колеблется в диапазоне 20-38%, поэтому учет рисков и неопределенностей имеет огромное значение на всех стадиях управления проектом.

Рисунок 5.1 Планирование непредвиденных работ.

Введена суммарная задача «Обучение» и её составляющие: «Курсы» и «Сертификация»

Рассмотрим теорию управления рисками, Рисунок 5.2

Рисунок 5.2 Управление рисками согласно PMBoK, 2008

По теории нужно выполнять следующие действия:

1. Спланировать, как в компании будет вестись планирование и управление рисками.

2. Определение рисков и разработка реестра рисков. Необходимо провести анализ проекта с целью идентификации причин рисков.

3. Провести количественный (определить вероятности и размеры угроз) и качественный (построить дерево целей) анализы.

4. Разработать план реагирования на риски.

5. Исполнение плана с отслеживанием рисков. Необходимо планирование антирисковых мероприятий и поиск новых рисков.

Теоретические советы, как видим, достаточно общие, но из них следует важные выводы:

• план может и должен подвергаться изменениями в результате поиска и устранения рисков;

• реальные сроки окончания проекта и реальная стоимость проекта будет выше запланированной.

Оценка значимости рисков

Проект обычно подвержен очень большому количеству рисков, запланировать мероприятия по борьбе со всеми практически невозможно. Что же делать?

Следует обратиться к статистике. Нужно посчитать, какие виды рисков вызывают наибольшее количество проблем. На рисунке 5.3 приведен график дефектов продукции в зависимости от видов дефектов.

Видно, что работает правило 80/20. Примерно 20% рисков создают 80% угрозы. Именно на них следует обращать основные усилия. В технологичных проектах обычно риски предотвращаются обучением, контролем и поддержанием качества (тестированием).

Для того, чтобы эффективно бороться с рисками, нужно вести статистический учет возникающих проблем по видам рисков. В данном качестве может быть использована система учета дефектов продукции. В случае если статистика отсутствует как класс, рекомендуется обратиться к экспертам (компании или внешним)

Кроме негативных рисков, необходимо также учитывать положительные возможности, которые могут возникнуть при исполнении проекта

Методы вычисления реальных сроков задач

Для моделирования рисков в проекте необходимо разработка трех версий реализации проекта:

• оптимистическую, базирующуюся на оптимистических оценках параметров проекта и включающую наиболее вероятные события риска (вероятность наступления которых выше 90%);

• наиболее вероятную, включающую просто вероятные события риска (вероятность наступления которых выше 50%) и обычные оценки параметров проекта;

• пессимистическую, включающую отобранные при качественном анализе значимые события риска (вероятность наступления которых ниже 50%) и пессимистические оценки параметров проекта.

Так как это часто бывает оценки сотрудников недостоверны, и узнать полный состав работ невозможно.

Выходом является использование статистических методов прогнозирования. Рассмотрим типовые приемы:

1. В Microsoft Project просто добавляют 30% к общей длительности плановых задач (Buffer time в 30%). Этот резерв расходуется на покрытие рисков.

2. Метод Load Factor (или на сколько умножить слова ответственного за определение сроков), рекомендуемый группой XP. Статистический анализ проектов в малых группах разработки показал, что можно достаточно точно узнать реальный срок задачи, просто умножив слова исполнителям на некий коэффициент. Вот ориентировочные значения коэффициента:

• умножить на 2 - оптимистичная оценка;

• умножить на пи - нормальный проект;

• умножить на 4-5 - применение нестандартных технологий.

3. Схема PERT вычисления реального срока. Часто бывает, что разные оценки дают разные сроки; в этом случае можно применить метод расчет реального срока по следующей формуле:

Реальный_Срок=(Оптимистичный_Срок+4*Ожидаемый_Срок+Пессимистичный_Срок)/6.

Коэффициенты в данной формуле (4 и 6) получены путем анализа статистики большого количества проектов. Следует отметить, что схема PERT эффективна только в том случае, если действительно имеются различные оценки. Если менеджер хочет через PERT просто убедить себя, что его решение единственно правильно, то подгонка статистики не даст ничего, кроме положительного ответа. В Microsoft Project 2010 метод расчета PERT не используется.

4. Методика Монте Карло. Система моделирования рисков на базе Монте Карло более точны чем PERT (точность выше примерно на 10%), плюс такие средства позволяют задавать уровень риска в проекте. Примером такого средства для Microsoft Project является Turbo Risk Manager, который мы рассмотрим ниже.

Приведенные статические коэффициенты являются лишь ориентировочными. Необходимо накапливать свою собственную статистику по ведению проектов для того, чтобы получить специфические для данной технологии и данных исполнителей калибровочные коэффициенты.

Расчет трех версий проекта методом Монте-Карло

Для расчета трех версий проекта воспользуемся программой Turbo Project Lite. (http://microsoftproject.ru/turbo/TP2010.zip)

Первоначально выведем три колонки «Длительность1», «Длительность2» и «Длительность3» и переименуем их соответственно в «Оптимистическая длительность», «Ожидаемая длительность» и «Пессимистическая длительность». Для этого нужно выделить шапку колонки и нажать на ней правой кнопкой мыши, в меню выбрать «Настраиваемые поля», выбрать поле и нажать «Переименовать».

Далее, по формуле, приравниваем «Оптимистическую длительность» колонке «Длительность», «Ожидаемую длительность» колонке «Длительность и умноженную на коэффициент 1.3», «Пессимистическую длительность» колонке «Длительность и умноженную на коэффициент 1.5», Рисунок 5.4.

Рисунок 5.4 Определение длительностей задач

Рисунок 5.4 Определение длительностей задач

На закладке «TurboProject» нажимаем на пиктограмме «Управление рисками. Метод Монте-Карло» и настраиваем TurboRiskManager как показано на Рисунок 5.5 и нажимаем «Запуск».

Рисунок 5.5 Настройки TurboRiskManager

Результат расчета приведен на Рисунок 5.6. На Рисунок 4.6в колонке «Отклонение по трудозатратам» видно, что по сравнению с планом была недооценка трудоемкости в 846 человеко-часов.

Рисунок 5.6 Рассчитанные длительности проекта методом Монте-Карло

Колонки отклонений могут показать вам отличие состояния проекта от первоначального плана. Вы может добавить эти колонки в любой вид просмотра.

Согласование и отчет

По этой теме MS Project 2010 есть вводный видеоурок

После утверждения нового плана и сохранения нового базового плана обучение прошло успешно и в сроки закончилось необходимой сертификацией, т.е. необходимо выделить задачи «Решение о начале проекта», «Курсы по NET 4.0» и «Сертификация по NET 4.0», перейти на закладку «Задачи» и нажать пиктограмму «100% завершено».

Сотрудник успешно приступил к выполнению первой задачи «Описание форм». Однако в день ее завершения он сообщил, что «задача готова на 90% и требуется еще 1 день». На следующий день он ответил то же самое.

Рисунок 5.7 Представление «Диаграмма Гантта с отслеживанием»

На рисунке 5.7 показан вид просмотра проекта в представлении «Диаграмма Гантта с отслеживанием, на котором видно отличие первоначального плана от фактического исполнения.

Что можно сказать о сложившейся ситуации? Постоянное утверждение исполнителей, что задача готова на «90% и нужно еще чуть-чуть» - верный признак проваленной задачи.

В нашем случае необходимо это признать и вызвать сотрудника на откровенную беседу. Глубинные причины срыва сроков, как правило, бывают следующими:

1. Сотрудник не участвует в принятии решения относительно сроков по данной задаче. Это решение единолично принимает менеджер, хотя срок явно занижен.

2. Сам сотрудник слабо ориентируется в реальных сроках задач. Это нормально, только менеджер концентрируется на сроках и перспективах. Сотрудника обычно волнуют локальные проблемы буквально в рамках нескольких рабочих часов.

3. Отчет о выполнении задачи в процентах ни о чем не говорит. Представления о процентах субъективно. Более важна информация о реальных затратах времени по проекту. Совершенные затраты рабочего времени - это уже статистика для принятия решений.

Проблемы и решения

Каковы выходы из сложившейся ситуации?

1. Срок должен определяться в первую очередь исполнителем. Исполнитель, как правило - самый опытный эксперт в задачах данного рода. Не следует опасаться, что исполнитель сильно завысит сроки, скорее срок будет занижен. Дело в том, что исполнители очень редко учитывают в своих оценках необходимость косвенных работ.

2. В план могут быть приняты только сроки, согласованные между менеджером и сотрудником. Это позволяет разделить ответственность между ними и избежать ошибок при оценке сроков. В Microsoft Project встроена система рассылки сообщений TeamAssign через e-mail или Web. Данное сообщение является мини-контрактом относительно задачи между исполнителем и менеджером.

3. Для накопления достоверной статистики о реальных трудозатратах необходимо вести учет рабочего времени по проектам. Правильные контрольные вопросы о состоянии задачи (Team Status) следующие:

• на что уже было потрачено время (work complete)?

• сколько еще нужно времени (remain work)?

Microsoft Project позволяет через почту или браузер автоматизировать отчетность исполнителей о затратах рабочего времени и их прогнозах. Информация, предоставляемая ими, отображается в плане. Менеджер, сравнивая план и факт (об этом подробнее ниже), может судить об успешности хода проекта по срокам и затратам.

ФОРМАЛЬНОЕ ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА. ПОЛИТИЧЕСКИЕ РИСКИ. АНАЛИЗ СТАТИСТИКИ

Обычно после тщательной проработки сроков на основе достоверной статистики проект идет в графике до тех пор, пока не подходит к своему завершению, в этот момент на него начинают влиять новый вид риска – политический. Рассмотрим технику завершения проектов.

Измеряемая цель

В нашем примере проект подошел к концу, но проект завершить в срок не удается. Сотрудник пытается сдать проект, но вместо этого появляется новая задача от заказчика.

Подобная ситуация является типичным признаком потери контроля. Это понял и заказчик, назначив крайний срок сдачи (Dead Line). В Microsoft Project существует средство для отметки Dead Line и оповещении о подходе к нему, Рисунок 6.1.

Рисунок 6.1 Крайний срок в проекте

Рассмотрим причины потери контроля и способы его восстановления.

Иллюзия простоты (80%/20%)

Следует помнить правило 80/20. Иными словами 80% работы делаются за 20% времени (см. рисунок). Как следствие, первые успехи могут вскружить голову и можно потерять ощущение реальности. Это является особенностью человеческой психологии и характерно для большинства людей. В этом заключается, однако, одна из причин заниженных исполнителями оценок сроков.

Рисунок 6.2 Иллюзия простоты

Менеджер должен помнить, что, возможно, потребуется провести значительные работы по поднятию качества до потребительского уровня.

В нашем случае менеджер зарезервировал необходимое время на обеспечение качества. Возникшие причины проблем носят политический характер. Рассмотрим их.

План и требования должны изменяться совместно

Если проанализировать ситуацию, видно, что фактически происходит изменение задания (задач) проекта в результате процедуры приемки. На Рисунок 1.1 был приведен итерационный цикл управления проектом.

Необходимо отметить, что если задачи проекта не были документированы или если заказчик проекта настаивает на новых задачах без коррекции плана, то ситуация неуправляемая. Скорее всего, проект пойдет на самотек, или Исполнитель откажется вести проект себе в убыток.

Требование и план неразрывны, это простое положение не так просто достигается на практике. Очень часто Заказчик только на сдаче проекта обнаруживает, что требования к проекту и его ожидания - несколько разные вещи. Часто Заказчик начинает настаивать именно на выполнении своих ожиданий.

В нашем случае причина в другом. Менеджер предусмотрел в плане работы по составлению задания и утвердил его у Заказчика. Заказчик был заранее предупрежден, что многие его ожидания в данном проекте реализованы не будут. Для правильного планирования необходимо завершить этап постановки задач.

При заключении Договора на исполнение работ по проекту необходимо добиться в нем исключения неоднозначных трактовок и описании в задании. Иначе, Заказчик воспользуется своим правом на трактовку неоднозначных описаний в Договоре, и как результат права на бесплатные доработки. Это еще раз подтверждает необходимость измеряемых критериев приемки работ, как средство ухода от различных толкований задания и потенциального конфликта. Любые изменения в плане должны оформляться как дополнительные соглашения к Договору.

Планирование итеративно, следующие стадии предсказуемы лишь статистически

Итак, в чем заключаются настоящие проблемы данного проекта? Заказчик раздражен постоянным удорожанием проекта и спорит о толковании пунктов задания. Таким образом, разделим мотив и формальную причину.

Как мы видели выше, менеджер (исполнитель) сделал много ошибок в процессе планирования. Однако нельзя сказать, что вся ответственность за это лежит на нем. Дело в том, что невозможно было точно предсказать сроки задач в конце проекта без завершения первых задач. Например, выработка требований может изменить оценку трудоемкости разработки.

Более правильным является разложить этот большой проект на несколько небольших, но с гарантированным получением результата. Проблема состоит в том, что Заказчик, как правило, хочет знать сроки и цену на все сразу, т.к. отдельный этап работ представляется менее ценным, чем весь проект.

Единственное, что может сделать опытный менеджер в данном случае, это четко спланировать ближайший этап, а остальные определить статистически. Как видно из выше изложенного, статистика с учетом косвенных работ поражает воображение своей трудоемкостью на фоне иллюзии простоты.

Заказчик, получив большие статистические оценки, требует составить план работ из конкретных задач и начинает убирать оттуда «завышенные» и «ненужные» работы.

Если это произошло, проект обречен на потерю контроля.

В нашем случае проблема заключалась в том, что менеджер пытался сделать все в рамках одного проекта и статистические оценки стал применять только уже по ходу проекта.

Нужны измеряемые критерии завершения проекта (контрольные тесты)

Поговорим теперь о формальном завершении проекта. Чтобы не спорить о том, выполнено ли задание или нет, требуется определить измеряемые критерии достижения цели. В случае ПО это контрольные тесты. Измеряемые критерии позволяют формально завершить проект, разделив ожидания и требования.

Альтернативой формальному завершению проекта является бесконечное движение в сторону ожиданий. Рассмотрим, что может получиться в данном случае:

1. Ожидания по своей природе противоречивы, как и человеческие отношения. Многие желания логически несовместимы. Например, топ-менеджер хочет иметь больше аналитической статистики, а оператор хочет заполнять меньше аналитических полей. Удовлетворить оба эти ожидания логически невозможно, поэтому система, развивающаяся в данном направлении, может оказаться нерабочей из-за дефектов логики.

2. Существуют рамки возможностей технологии. Например, ожидания пользователей по скорости работы программы, может быть невозможно удовлетворить с помощью современных технологий.

3. Возможна и обратная ситуация, типичная для внутренних проектов компаний. Разработчики проекта увлечены технологией и математической логикой, при этом происходит потеря требований к ключевым ожиданиям заказчика. Результат получается, но не тот.

Успешное внедрение обычно происходит иначе. Проект обычно решает некий ограниченный круг согласованных задач. После их достижения формулируются новые задачи и выполняется новый проект. Таким образом, за несколько проектов все ключевые ожидания заказчика реализуются. При этом очевидно, что значительная часть ожиданий не будет реализована никогда. Однако заказчик получит не идеальный, но пригодный к эксплуатации продукт, возможно лучший продукт из возможных в данное время.

Формальное закрытие проекта

Сравним формальное закрытие проекта с проектом «без конца».

Проект с формальным завершением обладает очень высокой предсказуемостью и управляемостью.

Можно достаточно точно определить бюджет и сроки проекта. Формальный проект повышает ответственность сторон, все ожидания и соглашения документированы. Проект без формального ведения обычно мало управляем по срокам и бюджету. Если формализованный проект подвержен значительному риску на этапе постановки, то неформальный проект, в силу неопределенности задач, подвержен риску на всем протяжении.

Тем не менее, многие предпочитают неформальное ведение проектов. Это объясняется влиянием политических рисков. Формальный проект позволяет установить ответственность, и эта ответственность часто пугает как исполнителя проекта, так и заказчика. За неудачу формального проекта несут ответственность в равной степени и Исполнитель, и Заказчик. Оба подписались под требованиями к проекту и взяли на себя ответственность, причем эта ответственность носит личный характер.

Обычно ситуация безответственности не устраивает только топ-менеджеров, именно они и могут своим волевым решением привести ситуацию в норму. Оптимально, если это происходит до начала проекта, а не по ходу его.

В нашем случае, менеджеру на встрече с топ-менеджером Заказчика необходимо добиться решения об измеряемых критериях завершения проекта.

Закрытие и оценка проекта

Менеджер поставил в план разработку документа, описывающего контрольные тесты.

Далее в соответствии с тестами продукт был приведен в порядок и в срок сдан заказчику.

Как видно по рисунку, проект примерно на треть раза превысил ожидаемую себестоимость.

Тем не менее, следует отметить, что в условиях нашего примера проект был для менеджера новым и подвергался влиянию политических рисков. Достигнутый результат в данных условиях можно считать хорошим (нормальным).

Рисунок 6.3 Закрытый проект

Согласно статистики Standish Group: 53% проектов завершаются успешно, но с превышение бюджета в 1,9 раза.

После завершения проекта необходимо вычислить статистические показатели для последующего прогнозирования сроков: соотношение стадий, типовые длительности, стоимости и т.д. Именно поэтому важно разделить план на технологические стадии, состав которых не зависит от вида проекта.

Что показывает статистика?

Приведем типичные статистические показатели Канера-Фолка и прокомментируем их относительно нашего примера.

Продукт получается в среднем через 8 внутренних и 3 внешних версии. Из этого следует, что стоит планировать 8 версий, и, скорее всего, потребуется несколько проектов. Об этом мы уже говорили выше.

Для разработки ПО характерны следующие статистические показатели соотношения технологических стадий:

• Разработка - 37%

• Сопровождение - 63%

Этап разработки разделяется на стадии со следующими пропорциями:

• Постановка - 34%

• Кодирование - 21%

• Тестирование - 45%

Проверяйте план на соответствие статистике!

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

• Американский национальный стандарт по управлению проектами ANSI/PMI 99-001-2008. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание (Руководство PMBOK®)