Матрица Ансоффа: методика, стратегии, достоинства, недостатки.

Как и другие матрицы стратегического менеджмента, матрица Ансоффа помогает "разложить по полочкам" многообразные факторы внешней и внутренней среды компании для того, чтобы определиться с важнейшими приоритетами в своей деятельности, или, иначе говоря, со своими стратегическими целями.

И когда мы занимаемся стратегическим планированием, нам оказывается мало объявить всем: "наша фирма нацелена на постоянный рост и совершенствование..." Это, конечно, вдохновляет, мотивирует, и все такое, но как бы вдохновенно Лебедь, Рак и Щука ни тянули свой воз, пока им не будет понятно приоритетное направление, куда его тянуть, воз останется на месте.Поэтому у менеджеров, мыслящих стратегически, разговоры о росте компании вызывают массу дополнительных вопросов:

• А есть ли на том рынке, где мы работаем, возможности для такого роста, как мы хотим?

• А чего нам будет стоить увеличение доли на этом рынке?

• А что мы с этого получим?

• А не лучше ли нам выйти со своим товаром на новый рынок?

• А может, разработаем новый продукт, который наши потребители "с руками оторвут"?

• А может, бросить все и заняться каким-нибудь более выгодным делом?

Эти вопросы можно задавать себе бесконечно, но что толку? Работать надо, а для этого сначала надо хоть как-то определиться. Для этого и разработана матрица Ансоффа:

	Выпускаемая продукция	Новые товары
Существующие рынки	"Проникновение на рынок"	"Развитие продукции"
Новые рынки	"Развитие рынка"	"Диверсификация"

Во-первых, рассматривая различные стратегические альтернативы, мы должны учитывать реальную степень риска той или иной деятельности. Если наша компания уже работает на каком-то рынке, знает все "подводные камни", завоевала уже каких-то своих потребителей, то она уже обладает преимуществом перед конкурентами - по крайней мере, теми, которые решать "завоевать" этот рынок. Поэтому наиболее безопасный вариант для компании - продавать больше той же продукции на том же рынке.

Самый рискованный путь - "начинать с нуля": предложить новый продукт тем потребителям, которые ничего не знают о нашей фирме.

Предлагая новый продукт потребителям, которые уже знакомы с нашей продукцией или качеством сервиса, мы вправе рассчитывать на лояльное отношение - с одной стороны, с другой стороны, имея опят обслуживания определенного рынка, мы можем более точно угадать существующие на нем потребности. Поэтому считается, что стратегия "развития товара" является второй по степени риска после стратегии проникновения.

Еще одной возможностью для роста является выход с той же продукцией на новый рынок. С одной стороны, мы можем экстраполировать результаты своей деятельности на потребителей нового для нас географического региона или другого ценового сегмента. С другой - не факт, что их сердца и кошельки будет легко завоевать: возможно, если на освоение одного рынка у компании ушло, допустим, 5 лет, столько же уйдет и на закрепление своих позиций на другом рынке. Построить бизнес - это не все равно, что провести "пробный маркетинг", когда можно произвести ограниченную партию товара, и если он хорошо продается - запустить в массовое производство. Здесь важно почувствовать отличие маркетинга операционного от стратегического.

Уровень затрат на реализацию стратегических альтернатив по матрице Ансоффа также будет различным. Вот какие данные приводятся в бизнес-литературе:

Стратегия	Затраты	Вероятность успеха	Финансовая отдача
Проникновение на рынок	базис	50 %	Умеренная, средне долгосрочная.
Развитие рынка	4-х кратный расход	20 %	Умеренная/значительная, краткосрочная.
Развитие продукта	8-ми кратный расход	33 %	Очень высокая, долгосрочная.
Диверсификация	12-ти кратный расход	5 %	Очень высокая, долгосрочная.

Фактические затраты и риски могут отличаться от показателей, приведенных в таблице, и устанавливаются экспертным путем.

При проведении стратегического анализа по матрице И. Ансоффа стратегии рассматриваются в порядке возрастания затратности и рискованности их осуществления.

При выборе стратегии руководствуются расчетами по формуле: Прогноз продаж = (Потенциально возможный объем продаж * Величина достижения потенциально возможного объема продаж) + (Достигнутый реальный объем продаж * Величина вероятности сохранения достигнутого реального объема продаж).

При помощи GAP-анализа можно определить, какую роль различные стратегии роста могут сыграть в достижении целей компании.