144 Кэрол Лейвин Берник

турных императивов, включающих честность, участие, доверие, ориентацию на потребителя, ответственность, задор, новатор­ство, готовность к риску, оперативность и командную работу. После того как список был утвержден (первоначально порядок слов в нем был произвольным), кто-то из сотрудников приду­мал расположить императивы таким образом, что первые буквы названий складывались в словосочетание. НОТ СС FIRSТ*. Мы были очень довольны такой находкой, поскольку хотели, чтобы все работники могли по памяти воспроизвести весь перечень. Пусть эта мнемоническая фраза не слишком красива, но меня она устраивает, так как дает понять, что мы не добавили к пе­речню ничего лишнего, чтобы получить более удачное сокра­щение.

Есть такая профессия

Успех преобразований корпоративной культуры я связываю со многими факторами, но особое значение приписываю наше­му решению об учреждении новой должности менеджера по развитию. Каждый такой специалист (на сегодняшний день в Alberto-Culver их около 70) руководит группой из 10-12 человек (причем это не обязательно его подчиненные). Изначально мы называли этих людей групповыми наставника­ми: предполагалось, что они будут осуществлять культурные преобразования на уровне небольших рабочих групп. Но затем мы изменили название должности, потому что поняли: эти лю­ди играют роль посредников между разными уровнями управ­ления; их деятельность важна не только для профессиональ­ного роста отдельных сотрудников, но и для развития всей компании.

Менеджер по развитию помогает членам своей группы решать личные и профессиональные проблемы, составлять заявления

Когда необходима перестройка корпоративной культуры 145

об индивидуальных экономических ценностях; участвует в оцен­ке их работы; воспитывает командный дух; заботится о том, чтобы сотрудники были осведомлены обо всех социальных и кадровых программах, существующих в компании, и могли пол­ностью использовать свои права. Мы стремимся к тому, чтобы в нашей компании уважали семейные обязанности и личную жизнь сотрудников. Я, например, не считаю успех в бизнесе главной целью своей жизни. Гораздо важнее для меня другая, личная цель — вырастить троих моих детей достойными людь­ми. Менеджеры по развитию помогают сотрудникам найти при­емлемый баланс между работой и личной жизнью.

Раз в полтора месяца я провожу совещания с менеджерами по развитию. На этих встречах я имею возможность узнать о том, что интересует и беспокоит сотрудников, — ведь через посредников проходит вся информация. По окончании совеща­ния менеджеры по развитию отправляются в свои подразделения и рассказывают работникам, какие темы обсуждались и какие решения были приняты. Как правило, на каждом таком совеща­нии в качестве гостей присутствуют рядовые сотрудники: каждый менеджер приводит с собой одного приглашенного. На совеща­ниях обычно обсуждаются продажи, прибыль, новые продукты и программы, экспертные рейтинги наших акций, даже слухи, т. е. все, что нас волнует. Мы с удовольствием говорим о своих успехах, но не боимся анализировать и свои недочеты.

Одно из самых важных ежегодных обсуждений посвящается тому, что мы называем «угрозы и раздражители». В его ходе (никто не знает заранее, на какой из встреч оно будет происхо­дить) менеджеры по развитию и их гости делятся на четыре группы. Каждой группе отводится 15 минут на то, чтобы соста­вить список из четырех самых серьезных опасностей, угрожаю­щих нашей фирме (это «угрозы»), и четырех самых неприятных аспектов работы в Alberto-Culver (это «раздражители»). Четвер­ти часа в данном случае вполне достаточно, так как если за это время вы не вспомнили о какой-то проблеме, значит, она не столь важна. Затем мы сводим все эти перечни воедино,

10-6151