146 Кэрол Лейвин Берник

и я говорю аудитории: «Ну хорошо. Пусть каждый из вас теперь представит, что он генеральный директор компании. Ваши фи­нансовые и человеческие ресурсы ограничены, и вы можете позволить себе решить лишь часть проблем. Какими четырьмя проблемами вы займетесь в первую очередь?» Мы переходим к голосованию, после чего проблемы, набравшие наибольшее число голосов и получившие мое одобрение (то, что у нас про­исходит, нельзя назвать демократией в чистом виде: случается, я вычеркиваю пункт, который нам явно не подходит), для удобст­ва получают краткие названия. Наконец, мы подводим итоги. На последнем совещании в качестве одного из «раздражителей» было упомянуто недостаточное количество ноутбуков для тех, кто часто ездит в командировки. Мы с менеджером по инфор­мационным технологиям переглянулись и, дождавшись переры­ва, тут же обсудили этот вопрос. Всего через несколько дней новая система уже заработала в полную силу. Теперь любой сотрудник, где бы он ни находился, мог написать заявку и уже через день получить ноутбук с установленными на нем необхо­димыми программами и электронной почтой.

За годы своей работы в Alberto-Culver я заметила одну лю­бопытную закономерность: поначалу в ходе таких совещаний никто не называл действительно серьезных проблем — тех, ко­торые в моем представлении и являлись «угрозами». В то время (скажем, в 1993 году) люди в основном упоминали «раздражи­тели»: недостаточное количество выходных, невозможность пе­ревести зарплату на банковский счет и (я не шучу) нехватка самоклеящихся листков для записей. Однако со временем ра­ботников стали волновать все более серьезные вопросы. Сейчас они уже называют все без исключения серьезные проблемы, с которыми сталкивается наша компания: например, необходи­мость совершенствования методов подбора персонала в услови­ях полной занятости. Хочется верить, что это изменение связа­но с изменениями в мышлении наших сотрудников, которое стало более масштабным. Возможно и другое объяснение: когда досадные мелочи, мешающие текущей работе, устранены, люди,

Когда необходима перестройка корпоративной культуры 147

наконец, могут переключить внимание на более серьезные вещи. Каждый год после этого совещания в коллективе царит возбуж­дение. «Что они затеяли на этот раз?» — гадают заинтригованные сотрудники, и мы не вправе обмануть их ожидания.

Менеджеры по развитию обладают реальной властью для проведения реформ, поэтому никто не считает эту должность обузой. Напротив, занять ее — большая честь. Это не приви­легия, автоматически получаемая человеком, занявшим конк­ретное служебное положение. Должность при этом не так уж и важна: менеджер по развитию может быть представителем любого уровня управления. Чтобы стать менеджером по раз­витию, необходимо обладать определенными личными качест­вами, как-то: чуткостью, коммуникативными навыками, по­зитивным настроем и даже умением расслабиться и от души повеселиться.

Однако быть хорошим менеджером по развитию недостаточ­но, чтобы получить повышение. Для этого нужно быть также отличным профессионалом. Одно дело оценка деятельности че­ловека в роли менеджера по развитию и совсем другое — стан­дартный процесс аттестации работников. Мы это не смешиваем. В то же время, если человек прекрасный специалист и исполни­тельный работник, однако не способен развить в себе лидерские качества и навыки общения, обязательные для менеджера по развитию, он вряд ли достигнет высот в нашей компании — ду­маю, как и в любой другой.

Измеряем и изменяем

Я твердо убеждена, что для того, чтобы что-то изменить, нужно сначала это изучить, иначе говоря, измерить или количественно оценить. Раз в год мы проводим опрос сотрудников, чтобы определить, насколько мы приблизились к своему идеалу корпо­ративной культуры, и получить исчерпывающую информацию о том, как сотрудники оценивают работу своих менеджеров по развитию. Каждый сотрудник только указывает, в каком под-

10*