Стратегии м.Портера, их особенности.

Мoдeль М.Портера: М.Портер выделил три стратегии, которым компания может следовать: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование:

Сфера конкуренции	Конкурентное преимущество
	Низкие издержки	Дифференциация
Широкая цель	1. Лидерство по издержкам	2.Дифференциация
Узкая цель	3А. Фокус на издержках	3В. Фокус на дифференциации

1. Лидерство по издержкам — продукты схожи, предприятие пытается снизить цену.

2. Стратегия дифференциации — какому-то из качеств продукта (упаковка, габариты, послепродажное обслуживание, экологичность и пр.) придается отличие (разумеется, в лучшую сторону) от продуктов конкурентов. В рамках этой конкурентной стратегии ориентирован на всех пoтpeбитeлей.

3. Стратегия концентрации — ориентация на изолированные сегменты рынка (на удовлетворение специфической потребности). Считается, что специализироваться следует на качестве.

Стратегии диверсификации, условия их эффективного применения.

Стратегия дифференциации —какому-то из качеств продукта (упаковка, габариты, обслуживание, экологичность и пр.) придается отличие (разумеется, в лучшую сторону) от продуктов конкурентов.. В рамках этой конкурентной стратегии ориентирован на всех потребителей. B качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то yникaльность. Так, компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую сеть. Компания Jenn-Аi� делает то же самое, устaнавливая уникaльные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производит высококачественное туристическое оборудование. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта. Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Например, «мерседес» —машина не для всех и каждого. B чем преимущество этой стратегии для фирмы ?

• Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов.

• уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов.

• Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.

• Товарам и услугам, которые предлагают фирмы ,придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену.

• Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены. Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации издержек.

• Если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено; что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек.

• То, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет.

• Конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящие стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя. Например, компания Нагlеу-Davidson, которая явно придерживается стратегии дифференциации в производстве мотоциклов с большим объемом двигателя и имеет известную во всем мире торговую марку, может пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki или другими японскими производителями мотоциклов, предлагающими подобия «харлея» за меньшую цену.

Стратегический анализ отраслевой среды. Модeль конкурентных сил M. Портера. Особенности современной конкуренции.

Страт-ий анализ отраслей среды предназначен для изучения конкретного отраслевого окружения фирмы. C помощью этого анaлиза изучаются возможности ростa конкурентоспособности продуктов и услуг фирмы, рост ее потенциала. Этот вид анализа требует учета как факторов внешнего окружения, так и внутренней среды фирмы. Основные задачи отраслевого анализа можно разделить на следующие виды:

1 описание развития отрасли, определение факторов влияющие на отраслевую динамику, прогнозы развития отрасли

2 анanиз барьеров входа и выхода на отраслевой рынок

3 изучение ключевых факторов успеха, характерных для данной отрасли. Для анaлиза рaзвития отрасли в страт-ом менеджменте разработан ряд подходов. Для целей страт-го отраслевого анaлиза широко применяется модель пяти рыночных сил, разработанная Портером, которая опр-ет основные факторы отрасли как силы ,действующие на фирму.

Потенциальные конкуренты

Угроза появления новых конкурентов

Рыночная власть покупателей

Отраслевые конкуренты. Соперничество между существующими фирмами

Поставщики

Покупатели

Рыночная власть поставщиков

Субституты

Угроза субститутов продуктов или услуг-заменителей

Ведущей силой является отраслевая конкуренция. Конкуренция зависит от кол-ва конкурентов, темпов развития отрасли, инвестиций, требующихся для открытия бизнеса и для инноваций, от научно-технического прогресса, гос-ного регулирования, от уровня затрат поддерживаемых конкурентами и других факторов. Отраслевая конкуренция вынуждает компании обеспечивать рост кач-ва и одновременно регулирует ценовой уровень, если нет картельных договоров компании о единой ценовой политики, в резул-е кот-ых проигрывает потребитель.

Рыночная власть потребителей заключается в динамике и объеме спроса, кол-ве клиентов, уровне их платежеспособности, доходах потребителей, месте компании в общей технологической цепочки произ-ва данного товара, характере приобретения продукции компании непосредственно или через дистрибьюторские сети, в последнем случае растут издержки сбыта и снижаются доходы компании.

Угроза появления продуктов субститутов (продуктов или услуг заменителей). Связана с научно-техническим прогрессом и появлением новых продуктов и услуг, которые удовл-ют прежние потребности или создают новые более высокого уровня, на которые переключается потребитель. При появлении на рынке новых видов продуктов многие компании несут крупные убытки, так как нужно проводить реорганизацию технологий и произ-ва, приобретать новое оборудование, изменять маркетинг. Опоздание в этой области критично для компании, так как приходится заново входить на рынок.

Рыночная власть поставщиков. Проявляется в ценах поставщиков на ресурсы, кол-ве поставщиков, дефицитности поставляемых ресурсов, логических моделях поставок, возможностях замены ресурсов другими субститутами, ситуацией в других отраслях, потребляющих эти ресурсы.