Нижня крива відповідає типу працівника, умовно названого «трудяга», середня крива — типу «пересічний працівник», верхня крива — типу «працівник високого польоту»

Прийняті на роботу після закінчення школи потрапляють у категорію клерків або технічних працівників залежно від статусу «синього» чи «білого комірця». За статусу «білого комірця» (згідно з дорученими функціями) випускник початкової школи розпочинає свою кар’єру зі стартового восьмого рангу категорії клер­ків. Випускник середньої школи — із сьомого рангу; випускник технічної школи — з шостого; випускник коледжу — з п’ятого; той, хто має ступінь магістра — з четвертого рангу. Аналогічна класифікація застосовується й до технічних працівників.

Просування по службі випускників середніх шкіл у категорії технічних працівників і клерків схематично показано на рис. 3.

Клерки й технічні працівники «високого польоту» після досягнення першого рангу можуть перейти в категорію плановиків або менеджерів нижньої ланки (майстрів). Передбачені спеціальні почесні звання для працівників, які досягли вершини в кожній з категорій.

У компанії «Хітачі» працюють понад 30 тис. «синіх комірців», з них близько 6 тис. мають перший ранг категорії технічних працівників, одна тисяча — менеджери нижньої ланки і майже 40 осіб — головні майстри. Останні посідають найпрестижніші позиції серед «синіх комірців», їхній статус символізується щомісячним спільним обідом із президентом компанії.

4. Регулювання робочого часу та заохочення наданням вільного часу

Однією з нагальних потреб кожної людини є вільний час і сприятливий режим робочого часу. З огляду на це до пріоритетних напрямків посилення мотивації трудової діяльності можна віднести регулювання робочого часу та заохочення вільним часом. Світовий і вітчизняний досвід свідчать, що нині на практиці склалася ціла низка моделей гнучкої організації робочого часу та підвищення ролі вільного часу, які розглядаються як складові нетрадиційних методів посилення мотивації до праці. На рис. 4 як приклад наведено моделі гнучкого робочого часу, що застосовуються на фірмах ФРН¹⁴.

Рис. 4. Параметри та моделі гнучкого робочого часу

Виходячи з великого зарубіжного та вітчизняного досвіду розгляньмо основні підходи до регулювання робочого часу та заохочення вільним часом.

Надання додаткового вільного часу. Цей засіб зовнішньої мотивації реалізується диференціацією (зміною) тривалості основ­ної та різноманітних додаткових відпусток, їх дробленням на певні частини (наприклад, надання влітку та взимку), наданням можливості працювати неповний робочий день або неповний робочий тиждень, скороченням робочого періоду тощо.

Практика свідчить про значний стимулювальний ефект додаткових відпусток за специфічні умови праці, за результати праці, що суттєво відрізняються від нормативних (наприклад, для зай­нятих на роботах з ненормованим робочим днем, зі шкідливими умовами праці, для осіб, що мають тривалий стаж роботи на одному підприємстві, тощо). Додаткові відпустки мають сприяти залученню до певних видів діяльності (наприклад, до роботи на державній службі), створювати додаткові стимули для закріплення персоналу на конкретному підприємстві, компенсувати підвищене психологічне чи фізичне навантаження на працівника в процесі роботи. Стимулювальний ефект мають і творчі відпустки, що надаються працівникам для закінчення дисертаційних робіт, написання підручників та в інших випадках, передбачених законодавством або колективним договором підприємства.

Зауважимо, що користуватися нетрадиційними формами регулювання робочого і вільного часу слід обережно, пам’я­таючи, що в окремих випадках їх застосування породжує проблеми організаційно-економічного характеру. Наведемо такий приклад. Практика ФРН засвідчила, що скорочення робочого стажу, необхідного для виходу на пенсію, яке було дуже поширеним у 80-ті рр., по-перше, не привело до очікуваного зняття напруження на ринку праці, а по-друге, фірми втратили багатьох немолодих працівників, досвід яких нерідко є незамінним капіталом. Несподівано виявилося, що значні зміни у віковій структурі персоналу є небажаними, оскільки динамізм молодих людей не компенсує потенціалу знань і навичок людей досвідченіших, хоч останні працюють уже не так інтенсивно. Отже, має бути певний баланс у структурі персоналу. З огляду на це, а також з урахуванням демографічних тенденцій (старіння населення) фірми ФРН в останній час стали застосовувати моделі поступового (поетапного) виходу на пенсію, щоб пов’язати високий динамізм молоді з потенціалом знань і досвіду немолодих працівників.

Перерозподіл робочого часу. Цей метод стимулювання в останні роки набув значного поширення. Реалізується наданням працівникові можливості самому визначати початок, закінчення і тривалість робочого дня, але за умови дотримання місячної (тиж­невої) норми робочого часу, обов’язкового виконання встановлених трудових норм (завдань), збереження (забезпечення) нормального ходу виробничого процесу.

Найпоширенішою формою регулювання (перерозподілу) робо­чого часу є гнучкий або ковзний графік. Дуже поширені й ефек­тивно застосовуються ковзні графіки роботи в західноєвропейських країнах. Так, уже на початку 80-х рр. їх використовували 75 % фірм Франції, 69 % — Нідерландів, 68 % — ФРН, 66 % — Швеції.

Численні дослідження і спостереження свідчать, що за достат­ньої кваліфікації (коли не потрібна повсякчасна допомога майстра чи бригадира) і змістовної роботи самостійне регулювання робочого часу сприяє підвищенню продуктивності праці. При цьому стають другорядними проблеми, пов’язані з невиходами на роботу у зв’язку із захворюванням, сімейними чи іншими непередбаченими обставинами.

За умов застосування гнучких графіків працівники отримують значно більшу можливість в індивідуальному порядку координувати професійні й особисті інтереси та обов’язки. Новий рівень свободи розпоряджання робочим часом потребує самоорганізації працівника, підвищення особистої відповідальності за використання ресурсів праці. Зазначені обставини можна розглядати як складові посилення трудової мотивації.

Але не кожний виробничий процес можна організувати з використанням режиму гнучкого робочого часу. Якщо на виробничій дільниці необхідна одночасна присутність кількох працівників, пов’язаних між собою технологічним процесом, режим гнуч­кого робочого часу не може бути застосований. Мотивацію в такому разі можна підвищити наданням відповідній групі працівників права встановлювати параметри робочого часу на основі домовленості між ними.

За використання ковзних графіків роботи можливе і пряме стимулювання робочим часом на основі створення й використання банку часу.

При цьому час, відпрацьований за певний обліковий період понад установлену норму, не пропадає, а записується на особовий рахунок працівника або в суспільний фонд додаткового робочого часу. Нагромаджений час надалі можна використати для додаткової відпустки, відгулу, погашення заборгованості за попередній період тощо.

Ясна річ, що право працювати у вільному режимі надається лише тим працівникам, які засвідчили свою високу свідомість, організованість, дисциплінованість.

5. ІНФОРМОВАНІСТЬ КОЛЕКТИВУ ЯК ЧИННИК МОТИВАЦІЇ

Теоретично обґрунтовано та доведено практикою, що існує безпосередня залежність між рівнем інформованості колективу, а отже, «прозорістю» внутрішньоорганізаційної діяльності і мотиваційними настановами персоналу.

Ось чому сучасні організації широко використовують усі доступ­ні методи комунікації для досягнення цілей, що стоять перед ними, у тому числі й пов’язаних з посиленням мотивації персоналу.

Форми підвищення інформованості персоналу різноманітні, серед них назвемо лише декілька таких, що широко застосовуються в зарубіжних фірмах і заслуговують на увагу та використання у вітчизняній практиці.

Довідник співробітника — це брошура, яка містить основну інформацію про організацію. Такі довідники з’явилися у провідних компаніях світу ще в довоєнний період, а нині є важливою складовою комунікаційного процесу в більшості компаній розвинених країн.

Довідник має такі основні цілі:

• довести до співробітників філософію компанії, її базові цінності, стратегію розвитку та найближчі цілі;

• надати довідкову інформацію з різних аспектів соціально-економічного розвитку компанії, що дає змогу співробітникам глибше зрозуміти головні засади діяльності компанії, адаптуватися до умов її функціонування;

• інформувати співробітників про те, чого компанія чекає від них і які зобов’язання вона бере на себе.

Внутріфірмові публікації (газети, журнали, багатотиражки тощо) — це періодичні видання, що публікують різноманітні матеріали про професійне і соціальне життя в компанії, іншу інфор­мацію, що може зацікавити співробітників.

Показовим прикладом позитивного впливу «прозорості» внут­рішньоорганізаційної діяльності може бути досвід відділення «Саджіно» корпорації «Дженерал Моторс». Керівництво відділення було стурбоване низькою активністю робітників та падінням продуктивності праці. Результати проведеного аналізу засвід­чили, що однією з основних причин низької мотивації праці є недовіра співробітників та профспілкових функціонерів до керівництва відділення.

Провідною складовою заходів із подолання ситуації, що склалася, стала перебудова інформаційних процесів організації. Для цього було докорінно змінено зміст газети, що видавалася на підприємстві. Замість суто технічних питань у ній стали висвітлюватись конкретні проблеми заводу, перспективи його розвитку. Як результат, різко зросла кількість читачів газети та рівень поінфор­мованості співробітників про стан справ на підприємстві.

Крім цього, було прийняте рішення про створення нових засобів комунікації, а саме: щомісячного журналу, який надходив на домашню адресу кожного працівника і містив детальну інформацію про результати діяльності підприємства; спеціального журналу для лінійних керівників (бригадирів, майстрів тощо), що містив інформацію про заходи, котрі планує запровадити керівниц­тво, і давав поради, як бажано подати цю інформацію своїм підлеглим; щоквартального відеожурналу, який містив інтерв’ю з керівниками, рядовими співробітниками.

Важливим елементом управління організацією стали регулярні зустрічі представників профспілок та керівництва, на яких обговорювались різноманітні питання функціонування підприємства.

У результаті новацій у галузі комунікацій на підприємстві значно знизився рівень недовіри до керівництва, скоротилася плинність кадрів, зросла продуктивність праці тощо.

1 Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М. : Вершина, 2008. — С. 212—214.

2 Див.: Inglehart R. The Silent Revolution. Changing Values and Political Styles Among Westerm Publics. Princeton, N.Y.: Princeton University press, 1977. — P. 54—55.

3 Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Опыт лучших компаний. — М.: Прогресс, 1986. — С. 297.

4 Там само. — С. 300.

5 Див.: Современная экономика труда: Монографія / Рук. авт. кол. и науч. ред. В. В. Ку­ликов / Институт труда Минтруда России (НИИ труда). — М.: Финстатинформ, 2001. — С. 575—578.

6 Див.: Платонов О. А. Повышение качества трудовой жизни: опыт США. — М.: Рада, 1992. — С. 98.

7 Див.: Колот А. Розвиток відносин власності і його вплив на соціально-трудову сферу // Економіст. — 2001. — № 4. — С. 39—41.

8 Див.: The new relationship. Human capital in the American corporation. Editors — Margeret M. Blair and Thomas A. Kochan. Washington, 2000. — P. 258, 259.

9 Див.: Jaroslav Vanek. Crisis and reform: east and West. Essays in Social Economy. Ithaca NY: Self-published, 1989. — P. 115—137.

10 Див.: Труд за рубежом. — М.: Ин-т труда. — 2000. — № 4. — С. 59.

11 Див.: Симмонс Дж., Марс У. Как стать собственником? Американский опыт участия работников в собственности и управлении / Пер. с англ. — М.: Аргументы и факты, 1993. — С. 35—36.

12 Див., напр.: Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. Кн. ІІ. — К.: МЗУУП, 1993; Основы управления персоналом / Под ред. Б. М. Генкина. — М.: Высш. шк., 1996.

13 Див.: Аоки М. Фирма в японской экономике / Пер. с англ. — СПб.: Лениздат, 1995. — С. 15—16.

14 Див.: Менеджмент и рынок: германская модель: Учеб. пособие / Под ред. проф. У. Рора и проф. С. Долгова. — М.: БЕК, 1995. — С. 295.