Етапи кар’єри та пріоритетні потреби людини на кожному з них

Етапи кар’єри	Вік (років)	Цілі, що їх бажають досягнути	Психологічні (моральні) потреби	Матеріальні потреби та потреби безпеки
Попередній	до 25	Навчання, випробування себе на різних роботах	Початок самоствердження	Безпека існування
Становлення	до 30	Освоєння роботи, розвиток навичок, формування кваліфікованого фахівця	Зростання самоствердження, початок досягнення незалежності	Безпека існування, здоров’я, нормальний рівень оплати праці
Просування	до 45	Просування по службовій драбині, набуття нових навичок і досвіду, зростання кваліфікації	Самоствердження, зміцнення незалежності, початок самовираження, поваги	Здоров’я, високий рівень оплати праці
Збереження	до 60	Пік кваліфікаційного рівня, на­громадження навичок, досвіду	Стабілізація незалежності, зростання самовираження, поваги	Підвищення якості життя
Завершення	після 60	Вихід на пенсію, підготовка до нового виду діяльності на пенсії	Стабілізація самовираження, поваги	Збереження досягнутої якості життя
Пенсійний		Заняття новим видом діяль- ності	Самовираження в новій сфері діяльності, збереження поваги	Здоров’я, розмір пенсії, інших джерел доходів

Із теорії справедливості випливає, що, коли працівники бачать залежність (щодо себе) між рівнем ефективності роботи і просуванням по службі, то це сприяє їхній трудовій активності. Одночасно людина починає приділяти підвищену увагу перспективам свого зростання, просуванню по службі, адже це, на її думку, супроводжуватиметься справедливою винагородою.

Стабільність зайнятості, чітка перспектива зростання — безперечно пріоритетні потреби й мотиваційні чинники трудової діяльності. А отже, плануванню кар’єри слід приділяти першочергову увагу. Воно має безпосереднє відношення до реалізації цілої низки потреб і впровадження в дію трудових статусних мотивів персоналу.

Рис. 2. Приклад загальної моделі ділової кар’єри спеціалістів підприємства

Планування кар’єри слід розглядати як розробку офіційної програми, моделей просування персоналу по службі, які визначають перспективу його зростання за певних умов, допомагають кожному працівникові розкрити свої здібності та докласти їх якнайліпше для цілей організації.

Моделі ділової кар’єри можуть бути загальними і конкретними. Загальні моделі — це набір кількох напрямів службового зростання фахівця або групи фахівців, а конкретні — чіткий графік заміщення певних посад і відповідного навчання, стажування тощо для підготовки керівника (спеціаліста, службовця) необхідного рівня і профілю. Приклад загальної моделі ділової кар’єри спеціалістів показано на рис. 2.

Організаційні питання планування кар’єри докладно висвітлено в спеціальній літературі¹².

У зарубіжній практиці найцінніший досвід цілеспрямованого впливу на статусні мотиви через планування кар’єри демонструють японські фірми. Загальновизнано, що японська модель ринкової економіки є унікальною, багато в чому не схожою на інші моделі ринкового господарства. Секрети «японського дива» різними економістами пояснюються неоднаково. Часто їх пов’я­зують з національними особливостями, особливою культурою народу. Водночас чимало економістів, у тому числі японських, упевнені, що в японському досвіді переважають суто економічні, управлінські технології, безпосередньо не пов’язані з культурними чи психологічними особливостями нації.

Один з відомих японських економістів М. Аокі стверджує, що основою японської системи стимулів є ієрархія рангів, коли працівники фірми змагаються за просування по службі на основі своїх досягнень і набутих знань¹³. Централізоване управління ієрархією рангів у японських фірмах, зазначає М.Аокі, доповнює децентралізований перехід до передачі інформації та гарантує цілісність організації.

Розгляньмо систему ієрархії рангів і просування персоналу на прикладі японської корпорації «Хітачі», яка є однією з провідних компаній з виробництва електронної техніки.

Усіх працівників «Хітачі», крім спеціалістів з управління, досліджень, дизайну, навчання та підвищення кваліфікації, розподіляють за такими категоріями:

1) плановики, робота яких пов’язана з плануванням або контролем за виконанням планів;

2) клерки, робота яких в основному відбувається за столом;

3) технічні працівники, робота яких включає розв’язання технічних завдань, наприклад, робота за верстатом, виконання складальних, ливарних, зварювальних робіт;

4) працівники, які виконують допоміжні роботи, наприклад, транспортування, пакування, відправлення;

5) менеджери нижньої ланки, наприклад, майстри цеху.

Категорія плановиків має три основні ранги, які є одночасно й рангами оплати праці; категорії клерків і технічних працівників мають по вісім рангів; категорія менеджерів нижньої ланки — чотири ранги. Ці ранги визначають тільки різницю у статусі та розмірі оплати праці, але не розмежовують функціональних обов’язків.

Рис. 3. Модель просування по службі технічних працівників і клерків корпорації «Хітачі»: