Содержание и задачи кадровой политики, общие требования к кадровой политике в современных условиях
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк: - увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п.;
- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку; - набирать со стороны или переучивать работников подлежащих высвобождению с предприятия; - набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования; - вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных и т.п. Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как: - требования производства, стратегия развития предприятия; - финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом; - количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.; - ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); - спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; - влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; - требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Общие требования к кадровой политике в современных УСЛОВИЯХ сводятся к следующему. 1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. 2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия. 3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей. 4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.
Билет № 4 1. Анализ внешней и внутренней среды предприятия.
|
Любая организация функционирует в рамках внутренней и внешней среды. Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов. На самом деле элементов внешней среды гораздо больше, но мы не будем уходить в дебри и ограничимся только теми, которые главным образом влияют на успех организации. Внешнюю среду организации разделяют на две основные группы: среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на организацию. К таким факторам следует отнести потребителей, конкурентов, поставщиков, финансовые организации и правительственные учреждения. Среда косвенного воздействия не влияет непосредственно на организацию но тем не менее воздействует на принимаемые ею решения. Основные факторы среды прямого воздействия следующие. 1. Потребители – те, для кого создаются товары. Имеют своей целью максимальное удовлетворение потребностей от приобретенных ими товаров исходя из имеющегося дохода, личных пристрастий с учетом рыночных цен. Это основной фактор, который оправдывает существование организации. 2. Конкуренты– лица, соперничающие на каком-либо поприще с другими. Конкуренция – это борьба между участниками рыночных отношений за получение максимального эффекта, за выгодную сделку, т. е. это соперничество между фирмами, организациями, заинтересованными в достижении одной и той же цели. 3. Поставщики – некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов, многим фирмам, не имеющим складов, необходимо, чтобы материалы доставлялись точно в срок. Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с поставщиками. 4. Государственные органы – организации должны соблюдать законы и требования органов государственного управления. Основные факторы среды косвенного воздействия таковы. 5. Научно-технический фактор – любое научно-техническое новшество чревато крупными долговременными последствиями, которые не всегда удается предвидеть. Производитель должен внимательно следить за тенденциями в рамках научно-технического прогресса, работать в тесном контакте со специалистами сферы НИОКР и стимулировать их на проведение исследований, в большей мере нацеленных на рынок. 6. Политический фактор – эта среда состоит из правовых уложений, государственных учреждений и влиятельных групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации. События, происходящие в политической среде, сильно сказываются на маркетинговых решениях организации. 7. Экономический фактор – состояние мировой экономики влияет на стоимость импортируемых товаров и способность потребителей покупать их. Состояние экономики может существенно затруднить возможность получения организацией кредита из-за повышения ставки процента. И, наоборот, при ослаблении налогообложения помочь организации в развитии бизнеса. 8. Природный фактор – дефицит некоторых видов сырья, таких как нефть, каменный уголь и другие полезные ископаемые. 9. Социокультурный фактор – при принятии маркетинговых решений учитываются традиции и культурные ценности населения. Анализ внешней среды дает возможность организации для прогнозирования ее возможностей, т. е. для создания системы антикризисного управления. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением конкурентов. Изучение внутренней среды направлено на выявление сильных и слабых сторон организации. Внутренняя среда организации – это производственный потенциал предприятия. Основными переменными внутренней среды организации являются: цели (то, к чему стремится организация), структура (связи, сложившиеся между подразделениями, объединенными в одно целое), трудовые ресурсы, оборудование, технология (средство преобразования сырья), культура организации (принципы и нормы, поддерживаемые и разделяемые сотрудниками организации).
2. Система управления: структура, характеристика её подсистем и параметров. Требования к системе управления. «Система управления организации» - одно из ключевых понятий Теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.
ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ.
Система – это целое, созданное из частей и элементов, взаимодействующих между собой, для целенаправленной деятельности. Среди её основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определённой структуры и т.д. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система, в общем виде, имеет входное воздействие, систему обработки, конечные результаты и обратную связь. Управление – это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного или перевода её в новое состояние. Система управления: – механизм такого воздействия; - совокупность всех элементов, подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, обеспечивающих функционирование организации в заданном направлении. При этом любая система управления должна иметь четыре основных элемента: 1. Выход основной системы. 2. Воспринимающее устройство, измеряющее и передающее информацию о состоянии выхода. 3. Канал обратной связи. 4. Блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие. Очевидно, что именно система управления организации имеет возможность адекватно реагировать на внешние и внутренние воздействия, что придаёт организации способность к адаптации в изменяющихся условиях, делает её саморегулируемой.
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
В настоящее время в составе системы управления организации выделяют следующие подсистемы: 1. структура управления; 2. техника управления. 3. функции управления. 4. методология управления
При этом, систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т.е. как некий механизм (механизм управления), так и с позиции динамики, как управленческую деятельность. Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно: - функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, профессионализм персонала; - компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. Структура управления будет рассмотрена отдельно, а в отношении техники управления следует отметить, что стройность и действенность системы управления в немалой степени зависит от системы документооборота предприятия. От неё напрямую зависит и число ошибок учёта и планирования, и оперативность реагирования на определённое воздействие. «Бумажная» бухгалтерия неизбежно отступает перед "компьютерной". Неизбежно уходит в прошлое «наказуемость» инициативы. Доказано на практике и находит всё более широкое практическое применение понимание того, что функциональность организации рабочего места повышает производительность труда работника и управленца не только технически, но и в результате получения ими положительного эмоционального настроя. Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение. Методология же включает в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности. Как процесс управленческая деятельность – это совокупность действий, ведущая к образованию и совершенствованию связей между частями системы. Как явление – это объединение элементов (цели, программы, средства) для реализации миссии организации. Управленческая деятельность рассматривается, как синтез науки и искусства. Научная часть управленческой деятельности состоит из прагматичных управленческих технологий, правил, закономерностей, т.е. мало зависит от личности управленца. Искусство же, в данном контексте, представляет собой использование менеджером своего творческого начала, интуиции, субъективного опыта, здравого смысла и т.д. Здесь наблюдается прямая зависимость от личных качеств управленца, причём такие качества, как здравый смысл и интуиция, точнее их присутствие в большей или меньшей степени, практически являются врождённой особенностью данного субъекта. Наибольший интерес представляет структура управления организации, как, во многом, определяющая по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет и технику управления, и процесс, и методы, и функции. Среди этапов понимания сущности управления и построения управленческих структур следует выделить пять этапов: 1. Организация представляется, как сумма трудовых операций. Управлять организацией – значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами. 2. Организация – это административная пирамида, как наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща чёткая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль. 3. Организация – бюрократия, где человек – это винтик огромной машины, материал для построения целого, не имеющий право на индивидуальные особенности. Индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точного соблюдения инструкций практически «на все случаи жизни». 4. Элтон Мэйо в 30-х 40-х годах двадцатого столетия предложил рассматривать организацию как общину и соответственно ей управлять. В его понимании люди были не винтиками машины, а являлись членами организации, семьи, он подчёркивал право на индивидуальность каждого, возможность иметь собственное мнение, взаимоотношения, как внутри, так и вне организации. При такой концепции на первый план выходят межличностные и межгрупповые отношения. Управление должно вписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанного, неконтролируемого, самоорганизации. 5. Всё большую роль, как указывалось выше, в организации начинает играть технологическая основа. Организация – это социотехническая система, т.е. взаимодействие группы людей с определённой техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних – производственная система. Отсюда – организация характеризуется, как сложная, разнородная вероятностная система.
ОСНОВНЫЕ ТИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. 1. Исторически первым сформировался бюрократический тип организации. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях, как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками. Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение совмещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления). Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации. 2. Второй упомянутый - органический - тип. Постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
Билет № 5 Портфельный анализ и выбор конкурентной позиции. Каждая фирма при выборе стратегии маркетинга должна произвести анализ своего портфеля. Анализ портфеля должен помочь в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками на которых она представленная. Процедуры «портфельного анализа» значительно упрощают процесс анализа и выбора варианта стратегии маркетинга. Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство организации идентифицирует и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления или сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность организации на каждом из них. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансированным, т.е. должно быть обеспечено правильное объединение подразделений (продуктов), требующих капитальных вложений для обеспечения роста, с подразделениям, которые имеют некоторый излишек капитала. Портфельный анализ ориентирован на решение следующих проблем: • согласование бизнес-стратегий или стратегий подразделений предприятия с целью обеспечения равновесия между подразделениями, обеспечивающими быструю отдачу, и подразделениями, которые подготавливают будущее; • распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйствующими подразделениями; • портфельный анализ баланса; • формирование исполнительных задач; • проведение реструктуризации предприятия. Главным преимуществом портфельного анализа является возможность логического структурирования и наглядного отображения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. 2. Анализ состояния и использования трудового потенциала, система кадрового планирования на предприятии. Анализ и организация эффективного использования трудового потенциала предприятия – часть системы его управления. Управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям организации. В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его результаты служат базой для разработки прогнозов в сфере труда (возможной потребности в рабочей силе, ее квалификации и т. п.), планирование мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров. В этом отношении большой интерес представляют изменения структуры работающих в следствие движения кадров на предприятии (изменение состава кадров по полу, возрасту, стажу работы, образованию и по другим показателям, характеризующим качественную сторону трудового потенциала). По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного и пенсионного возраста), вопросов подготовки кадров, квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и др. Качественное управление персоналом требует разработки систем поддержки принятия решений,позволяющих отслеживать динамику трудового потенциала. Методы, используемые на практике для анализа трудового потенциала, определяются социально – экономическими процессами, протекающими на предприятии, и производственными целями. Руководителю предприятия в процессе управления кадрами целесообразно выбирать из совокупности компонентов наиболее приоритетные. Важно, чтобы инструмент для анализа давал возможность поводить более качественный анализ трудового потенциала предприятия. Цель анализа трудового потенциала – определение степени такого взаимовлияния и устранение нежелательных для предприятий явлений. При проведении исследований трудового потенциала нужно учитывать некоторые особенности сбора информации. Наиболее важные особенности сбора следующие: -массивы данных,собранные за первоначальный период,выпадают из анализа, так как используются в качестве основы для дальнейшего исследований; -непрерывный сбор информации на протяжении всего анализируемого периода, что приводит к наиболее достоверным результатам. При изучении особенностей развития трудового потенциала используется индексный метод анализа. Он представляет собой относительную величину, получаемую в результате сопоставления уровней компонентов. Кадровое планирование в широком смысле обозначает систему правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Кадровое планирование в узком смысле обозначает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. Среди основных целей кадрового планирования выделяют экономические цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром и социальные цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками.
Билет № 6 1. Природа и состав функций менеджмента, их характеристика и взаимосвязь.
2. Основные подходы в системном исследовании и их характеристика.
Системный подход — это такое направление методологии научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной кибернетической социально-экономической системы. В наиболее общем виде под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, образующих определенную целостность, некоторое единство. Рассмотрим основные принципы системного подхода (системного анализа). 1. Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней. 2. Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня — элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой. 3. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры. 4. Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом. Как отмечалось выше, при системном подходе важное значение приобретает изучение характеристик организации как системы, т.е. характеристик «входа», «процесса» и характеристик «выхода». При системном подходе на основе маркетинговых исследований сначала исследуются параметры «выхода», т.е. товары или услуги, а именно что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки продавать и по какой цене. Ответы на эти вопросы должны быть четкими и своевременными. На «выходе» в итоге должна быть конкурентоспособная продукция либо услуги. Затем определяют параметры входа, т.е. исследуется потребность в ресурсах (материальных финансовых, трудовых и информационных), которая определяется после детального изучения организационно-технического уровня рассматриваемой системы (уровня техники, технологии, особенности организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (экономической, геополитической, социальной, экологической и др.). И наконец, не менее важное значение приобретает исследование параметров процесса, преобразующего ресурсы в готовую продукцию. На этом этапе, в зависимости от объекта исследования, рассматривается производственная технология, либо технология управления, а также факторы и пути ее совершенствования. Таким образом, системный подход позволяет нам комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и выхода. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления.
Билет № 7 1. Функция планирования: сущность, принципы, виды. Особенности планирования в условиях рыночной экономики.
Планирование на предприятии - это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей. Планирование - одна из функций управления. Его ключевая роль определяется следующими обстоятельствами: 1. Планирование предшествует выполнению всех других управленческих функций, поскольку оно призвано формулировать цели и задачи организации, пути и методы их достижения, а также определять необходимые для этого средства. Планирование - процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям внешних и внутренних условий. Это наиболее динамическая функция, и она должна выполняться эффективно, чтобы обеспечить прочный фундамент для остальных видов управленческой деятельности. 2. По мере усложнения обстановки в производственной, общественной и политической областях (т. е. во внешней и внутренней средах организации - вставка наша) все больше внимания уделяется планированию как средству борьбы с неопределенностью будущего. Необходимость перемен является неизбежным следствием деятельности в динамическом окружении. 3. Планирование является непрерывным процессом в силу двух существенных причин. Первая - возможность достижения цели и потребность в установлении новых целей. Вторая, как уже отмечалось, - неопределенность будущего, постоянные изменения в окружающем мире, что требует корректировки целей, согласования их с реальностью. Отсюда следует важная роль прогнозирования изменений бизнес-среды в ходе планирования. Планирование и прогнозирование неразрывно связаны и представляют собой два этапа единого процесса. Но, в то же время, между ними есть и существенные различия. План - это совокупность конкретных заданий, содержащих основные параметры управления организацией для достижения стоящих перед ними целей. Поскольку планирование - это выбор курса действий, то оно предполагает наличие альтернатив и тесно связано, таким образом, с принятием управленческих решений - важнейшей функцией руководителей в процессе управления. Планирование создает основу для функционирования интегрированной системы принятия решений. Такой подход к планированию требует признания принципа иерархии планов. По мере продвижения вверх по иерархической лестнице организации доля затрат труда руководителя на планирование быстро возрастает по сравнению с остальными функциями руководства. С макроэкономической точки зрения планирование - это механизм, который определяется рынком. "Организация, как участник рыночной системы, вынуждена подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеет возможности отменить их действие в условиях конкурентной борьбы. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен сознательными действиями и решениями менеджеров, которые осознанно определяют основные направления внутриорганизационной деятельности (в ответ на требования или изменения внешней среды - вставка наша). Следовательно, внутренняя природа организации основывается на системе плановых решений. В этом проявляется координирующая роль планирования с ориентацией на рынок. - принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях; - принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия, то есть все разделы годового плана должны быть тесно увязаны в единый комплексный план. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления; - принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки; - принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия; - принцип точности планов определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Но в условиях рыночной экономики точность планов трудно соблюсти. Поэтому всякий план составляется с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния, положения на рынке и других факторов. Прогнозирование спроса и планирование производства предусматривает рассмотрение краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных задач (рис. 2.1 ????), решаемых на различных уровнях руководства. Долгосрочные прогнозы и стратегические планы - это решения стратегического менеджмента, которые являются прерогативой высших уровней руководства организацией и принимаются обычно на срок от полутора лет, но редко когда - на срок более трех лет. Среднесрочное прогнозирование и планирование начинается с поиска путей рационального использования производственных мощностей на срок от одного до шести кварталов с учетом возможных колебаний спроса. Это функция операционных менеджеров среднего уровня (руководителей центральных служб организации), которые ответственны за решение тактических задач. Тактические планы должны соответствовать долгосрочной стратегии менеджмента и находить свое решение в рамках выделенных ранее для этих целей ресурсов предприятия. Краткосрочное планирование охватывает периоды ориентировочно от квартала и вплоть до часов. За этот план также отвечают операционные менеджеры, как правило, уровня руководства цехов и участков, которые дезагрегируют среднесрочный план в оперативные планы-графики производства. Тактическое и оперативное планирование, называемое далее в совокупности текущим планированием, является предметом исследования. Переход к рыночной экономике не отменяет планирования, как функции управления производством, не умаляет сложности оперативного планирования. Но он призван разграничить макроэкономическую политику, проводимую государством, и внутрифирменное/внутрипроизводственное планирование, осуществляемое самостоятельным хозяйствующим субъектом в рыночной среде. В практической деятельности организаций существуют различные формы планирования, использующие соответствующие им методы, и виды планов. В зависимости от содержания, целей и задач, а также в зависимости от длительности планового периода можно выделить следующие формы планирования: · долгосрочное планирование; · среднесрочное планирование; · краткосрочное (текущее или оперативное) планирование. Долгосрочное планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми для этого ресурсами. Долгосрочное планирование охватывает период 5-10 лет и более, относится к предприятию в целом, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на привлечении значительных ресурсов. Среднесрочные планы охватывают период в 2-5 лет. Такой план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения конкретных ресурсов. В среднесрочном плане приводятся детальные сведения по всей номенклатуре продуктов, данные о капиталовложениях (инвестиции в основной капитал) и источниках финансирования. Среднесрочные планы относятся к предприятию в целом, а также к его отделениям, дочерним компаниям и другим структурным подразделениям, определяющим основные направления предпринимательской деятельности предприятия. Краткосрочное (текущее) планирование заключается в определении промежуточных (краткосрочных) целей и задач. Горизонт планирования составляет 1 год. При этом детально разрабатываются средства и способы решения всех предусмотренных планом задач, использование конкретных ресурсов, в том числе внедрение новой технологии. Основными звеньями текущего производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые, годовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, определенных перспективным и среднесрочным планированием. Краткосрочные планы отражают деятельность подразделений и предприятия в целом. 2. Деловая оценка работника: сущность, задачи, предъявляемые требования, содержание оценки, реализация её результатов. Совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификациисвязано с объективной, построенной на научной основе деловой оценкой работников. Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям. Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов - несравненно более сложная задача, чем, например, подбрр рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом прежде всего касается руководителей, специалистов и служащих. Таким образом, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы). Важная задача деловой оценки - обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства. Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал. Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям, предъявляемым должностными обязанностями, характером и содержанием труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д. [8, c. 51]. Задачи оценки: - оценка потенциальных возможностей работника; - оценка профессиональной компетенции; - оценка возможностей реализации потенций; - оценка соответствия процесса выполнения работы запроектированному; - оценка соответствия результатов труда нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям; - стимулирование работника [1, c. 20; 11, c. 88]. Решение задач оценки позволяет: - совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность; - улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение; - выявлять направленность повышения квалификации работников; - стимулировать их трудовую деятельность за счет более тесной увязки оплаты труда с результатами; - совершенствовать формы и методы работы руководителей; - формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность трудом и др. На результатах оценки кадров базируются [8, c. 52-53; 9, c. 159]: 1. Подбор кадров: - оценка личных качеств претендентов; - оценка квалификации претендентов. 2. Определение степени соответствия занимаемой должности: - переаттестация работников; - анализ рациональности расстановки кадров; - оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей; - оценка после стажировки, испытательного срока. 3. Улучшение использования кадров: - определение степени загрузки работников, использование в соответствии с квалификацией; - совершенствование организации управленческого труда. 4. Выяснение вклада работников в результаты организации: - организация поощрения работников; - установление меры взыскания. 5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации: - прогнозирование продвижения по службе работников; - формирование резерва на выдвижение; - отбор для выполнения ответственных заданий; - необходимость повышения квалификации и ее направленность; - разработка программ повышения квалификации работников управления; - оценка эффективности обучения и повышения квалификации. 6. Улучшение структуры аппарата управления: - обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении; - проверка нормативов численности; - обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации; - разработка и уточнение должностных инструкций. 7. Совершенствование управления: - совершенствование стиля и методов управления; - повышение ответственности работников; - укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных. Деловая оценка должна соответствовать таким требованиям, как: объективность - достаточно полная система показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода; оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения; гласность - широкое ознакомление работников с порядком и методами проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц; демократизм - участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных; единство требований оценки для всех лиц однородной должности; простота, четкость и доступность процедуры оценки; результативность - обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки; механизация и автоматизация процедуры оценки
42.Деловая оценка работника:сущность,задачи,предъявляемые требования,содержание оценки,реализация ее результатов.
Совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификации связано с объективной, построенной на научной основе деловой оценкой работников. Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям. Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов - несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом прежде всего касается руководителей, специалистов и служащих. Таким образом, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы). Важная задача деловой оценки - обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства. Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал. Руководитель не должен ожидать аттестации своих подчиненных, чтобы избавиться от неудобных работников с трудным характером. Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по Результатам оценки появляется возможность: - совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность; - улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение; - выявлять направленность повышения квалификации работников; - стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда; - совершенствовать формы и методы работы руководителей; - формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.
Билет № 8 1. Особенности стратегических решений: уровни стратегического управления и их характеристика. «Стратегическое управление — это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рас- сматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь — ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей». Стратегические решения — это управленческие решения, которые: 1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений; 2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие; 3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. К числу стратегических решений можно отнести: • реконструкцию предприятия; • внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии); • организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями); * выход на новые рынки сбыта; • приобретение, слияние предприятий и т. д.
Особенности стратегических решений Стратегические решения характеризуются тем, что они: • инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга; • направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее; • отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;
• направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе; • требуют знаний — результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок; • субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке; • необратимы и имеют долгосрочные последствия. Скажем, решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным. Некоторые авторы считают, что стратегические решения существовали всегда и что им присуща следующая характерная особенность: принятие стратегических решений осуществляется путем выбора из дискретного множества известных вариантов. Такая позиция является следствием производственного подхода. Следуя ему, можно признать наличие в доперестроечных условиях стратегических решений по обновлению продукции, покупке нового оборудования, изменению структуры управления, но такие решения имели внутреннюю целевую направленность: увеличение производительности труда, совершенствование управления и т. д. Именно поэтому они и выбирались из дискретного множества известных вариантов. Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самым мы хотим подчеркнуть следующую особенность российского управления: менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок. Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке. Отвечая на критические замечания в адрес формальных методов стратегического планирования, Жан-Жак Ламбен пишет, что «в идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, рождающимся технологическим новшествам и т. д. Очевидно, что, несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее, углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы связаны скорее с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся информации». На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование Б. Хендерсона (Henderson) из Бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда: 1)увеличиваются размеры корпорации; 2) разрастается аппарат управления; 3) существенно изменяется внешняя среда. Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде. В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она: • обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение; • облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации; • обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали; • помогает справиться с изменениями и провести изменения; • дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса; • помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.
Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15 — 20 лет, прежде чем они предпринимают существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджмента появилась серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия. Стимулировать стратегические изменения могут, например, такие события: » смена руководства предприятия; » вмешательство внешних организаций. В российских условиях чаще всего такой организацией является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и управление по делам о несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную программу; » угроза смены владельца или поглощения предприятия; » осознание менеджерами необходимости «прорыва» в процессе функционирования предприятия в случае, если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшаются объем продаж и доходы).
ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ (с комментариями) К главным особенностям стратегических решений относятся:
Практика успешных западных и российских компаний свидетельствует о том, что чем более новые и необычные для конкретного сегмента рынка (товара) принимались и воплощались стратегические решения и действия, тем более длительное время the opponents не могли осуществить адекватное реагирование. В ряде случаев подобные прорывы в стратегии вообще оставались вне поля зрения the opponents, не способных представить саму возможность такого стратегического хода. Даже в случаях попыток подстроиться под новые возможности Ваши оппоненты будут вынуждены затратить время на изучение, разработку аналогичных шагов и их внедрение в жизнь. Все это время Вы практически можете играть на «пустом поле». Направленность на перспективные цели и возможности. Можно привести немало примеров тому, как новые, перспективные технологии были открыты в смежных областях науки или деятельности. Поэтому Ваша исследовательская команда, исходя из профессионализма, личного опыта и знания рыночных тенденций должна уже сегодня прогнозировать и исследовать то, что может быть востребовано на рынке завтра, даже в смежных областях деятельности организации. При этом необходимо учитывать и принятую генеральную стратегию организации. Сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив не определено. Именно эту задачу призвана решить высокопрофессиональная исследовательская команда, о которой, мы уже упоминали. Субъективность оценки. Вновь возвращаемся к предыдущему комментарию. Чем более опытной и профессиональной будет Ваша исследовательская команда, тем в большей степени различные выводы и оценки будут рассмотрены с разных позиций и точек зрения. Необратимость и высокая степень риска. Никогда нельзя до конца быть уверенным в непогрешимости избранной стратегии в бизнесе. Представьте, что вы полководец и в наличие у Вас только одна стратегия НАСТУПЛЕНИЕ. Однако, стремление всегда только наступать, может привести к поражению. Наступление не всегда возможно и целесообразно исходя из условий местности, характера и особенностей деятельности противника, состояния вооружения и моральной стойкости войск. В равной степени это относится к бизнесу. Вы избрали стратегию, а вдруг она оказалась ОШИБОЧНОЙ. Кстати, стратегия может оказаться ошибочной и в ходе своей реализации в результате резкого изменения обстановки (принятие новых законодательных актов, кризис рынка, появление новых технологий и т.п.). Что можно предпринять в этой ситуации? Ваша высокопрофессиональная исследовательская команда, при разработке и информационном сопровождении стратегии и стратегических решений, используя СПЕЦИАЛЬНЫЕ МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА всегда должна иметь наготове вариантыАЛЬТЕРНАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ и СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ, на случай невозможности проведения избранной стратегии по причинам форс – мажора. Наличие АЛЬТЕРНАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ и АЛЬТЕРНАТИВНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ позволяют свести к минимумуНЕОБРАТИМОСТЬ и ВЫСОКИЕ РИСКИ стратегических решений. По относимости, стратегические решения можно разделить на две условные группы: I. Внешние – оказывающие влияние на внешние факторы и направленные на отражение угроз использование возможностей. II. Внутренние – оказывающие влияние на внутренние факторы организации и направленные на реорганизацию и модернизацию, как самой организации, так и производственных процессов. Естественно эти процессы должны способствовать решению задач Iгруппы. К первой группе можно отнести, например, такие решения: внедрение новой продукции и технологий, поиск и выходы на новые рынки сбыта, приобретение и слияние предприятий, иные наступательные стратегии. Ко второй группе относятся: решения о реконструкции или реструктуризации организации, проведение организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками, потребителями, преобразования организационной структуры) и т.д. В ситуациях высокого риска и информационной неопределенности, нельзя забывать и исключать ГИБКОСТЬ стратегического управления и стратегических действий, подразумевающих возможности ВНЕСЕНИЯ КОРРЕКТИВ в ранее принятые решения или их ПЕРЕСМОТРА в любой момент времени в соответствии с изменяющимися внешними обстоятельствами.
2. Стиль менеджмента и образ менеджера в эффективном управлении. Стиль управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. ( 15 ) Имеются две широко применяющиеся системы классификации стилей управления. По традиционной системе классификации стиль может быть авторитарным, демократичным (сопричастным) или либеральным. Вторая система ориентируется на критерии функций управления. Рассмотрим более подробно данные классификации. Итак, стили управления могут быть классифицированы по разным критериям: А). Критерий участия исполнителей в управлении. Наиболее четко здесь различают три стиля: - авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – а сотрудники исполняют); - сопричастный (демократический) (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений), - автономный (либеральный) - (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством). Характеристика авторитарного и сопричастного стиля управления показана в табл.1.1. Авторитарный стиль управления имеет разновидности: - диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций), - автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти), - бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы), - патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют), - благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники, поэтому следят за его решениями). Таблица 1.1 Характеристики авторитарного и сопричастного стилей управления
Сопричастный (демократический) стиль: - коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера), - консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно), - совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето). Б) Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления: - управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание). - управление с помощью задания цели (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем). Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат. Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль. - управление через согласование цели (это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей). Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность. Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля. - управление через правила решения. - управление через мотивацию. - управление через координацию. - управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).
Билет № 9 1. Система планов предприятия. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента В зависимости от срока, на который составляется план, принято различать: долгосрочные (перспективные) планы среднесрочные планы краткосрочные (текущие) планы Долгосрочный план обычно охватывает длительные периоды времени – 5-20 лет, а иногда и более. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия. Долгосрочное планирование основывается преимущественно на экстраполяции сложившихся тенденций и соответствует оценке состояния объекта в будущем. Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры долгосрочных планов, основывается на них и служит обеспечению их выполнения. Разрабатываются среднесрочные планы на период от 1 до 5 лет. Краткосрочные планы разрабатываются обычно сроком до одного года. Включают годовые, квартальные, месячные, недельные (декадные) и суточные планы. Наибольшую популярность сегодня получили планы, разрабатываемые на годовой период – текущие планы. Планы сроком действия до 1 года обычно относятся к категории оперативных планов. По содержанию плановых решений выделяют: стратегические планы тактические планы оперативно-производственные планы Стратегические планы, как правило, ориентированы на длительную перспективу и определяют основные направления развития хозяйствующего субъекта. Выступают основой, фундаментом, на котором строится вся система планирования предприятия. В основе стратегического плана – стратегия, т.е. совокупность генеральных целей и средств их достижения. Цель стратегического планирования – создание потенциала для выживания и развития предприятия при динамичной внешней и внутренней среде. В отличие от долгосрочного планирования, основывающегося преимущественно на экстраполяции сложившихся тенденций и соответствующей оценке состояния объекта в будущем, стратегическое планирование – это планирование от будущего к настоящему, исходя из генеральных целей. Стратегия – не функция времени, а функция поставленной цели. Объектами стратегических решений могут быть: рыночная стоимость, выпуск новых видов продукции, изменение производственной структуры, повышение финансовой устойчивости и др. Функциями стратегического плана являются: адаптация к внешней среде распределение ресурсов координация и регулирование организационные изменения Стратегический план не имеет четкого алгоритма разработки и больше носит концептуальный характер, сопряжен со значительным риском. Результатом стратегического планирования является совокупность планов развития предприятия на длительную перспективу. Тактические планы. Если стратегическое планирование рассматривается как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое – процесс создания предпосылок для реализации этих возможностей. В процессе тактического планирования принимаются решения о том, как должны быть распределены ресурсы предприятия для достижения стратегических целей. Можно сказать, что стратегический план – это цели, стоящие перед предприятием, а тактический план – средство их достижения. Тактический план – план экономического и социального развития предприятия, представляющий комплексную, развернутую программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности на соответствующий период. Тактическое планирование начинается с глубокого технико-экономического анализа, позволяющего оценить достигнутый уровень и выявить внутрипроизводственные резервы – возможности лучшего использования всех ресурсов. На основе тактических планов: устанавливаются связи между структурными подразделениями достигаются научно-обоснованные пропорции в производстве разрабатываются бюджеты (сметы) по основным видам деятельности, осуществляется контроль за их выполнением Тактическое планирование, как правило, охватывает среднесрочный и краткосрочный период – 3-5 лет. Тактические планы направлены на решение отдельных самостоятельных проблем. Очень часто на практике из тактического планирования выделяют оперативное планирование. Оперативное (календарное, производственное) планирование – завершающий этап в хозяйственной деятельности предприятия. С помощью оперативного планирования осуществляется конкретизация показателей тактических планов с целью обеспечения повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его подразделений. Оперативные планы обычно применяются для планирования отдельных операций (производство, маркетинг). По сферам планирования выделяют следующие функциональные планы: план маркетинга (сбыта) план производства (производственная программа, подготовка производства и др.) планирование персонала (потребности, переподготовки) план издержек производства и обращения план финансов план материально-технического обеспечения В производственно-структурном аспекте планы бывают: корпоративные самостоятельных экономических единиц отдельных подразделений По форме планов различают: программа – определяет развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Например, программы по совершенствованию технологии, контроля качества и т.д. Включает основные положения и цели деятельности. Программа может содержать несколько проектов проекты – весь процесс налаживания какой-либо деятельности, начиная с концептуальной проработки организационных вопросов, и кончая графиком конкретных мероприятий, которые обеспечат реализацию идеи. В отличие от программы, имеют установленную стоимость, график выполнения, технические и финансовые параметры, т.е. отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг Конечными целями программы и проекта является создание и освоение в производстве новой техники, технологий, содействующих выходу отечественной продукции на мировой уровень. Инвестиционные проекты – планы капитальных вложений, направленные на создание новых производственных мощностей. Имеют долговременный характер, часто по срокам совпадающий с жизненным циклом проекта.
2. Основные задачи и методы исследования систем управления. Система управления — совокупность взаимосвязанных элементов, способ реализации технологии управления, предполагающий воздействие на объект с целью изменения его состояния и процессных характеристик. Система управления включает следующие основные элементы: датчики информации о состоянии объекта управления, подсистема сбора и передачи этой информации, подсистема обработки и отображения этой информации, подсистема выработки управляющих воздействий, подсистема передачи управляющих воздействий. исполнительные устройства. Реализация механизма управления проявляется в выполнении ряда функций: планирование, организовывание, мотивация, контроль, координирование. Сложная система разбивается на функциональные подсистемы по следующим составляющим: персонал, финансы, сбыт, производство, инновации, качество, логистика, стратегия. В каждой функциональной подсистеме менеджмента используются свои квалификационные навыки, способы, методы, приемы, инфраструктура, материалы, оборудование, знания, и требуется определенный набор исследовательских приемов и процедур для изучения возникающих проблем. В наиболее общем виде под системой понимается со-вокупность взаимосвязанных элементов, образующих оп-ределенную целостность, некоторое единство. Научное исследование — это один из видов познавательной деятельности, процесс выработки новых научных знаний, характеризуется полнотой, достоверностью, объективностью, воспроизводимостью, доказательностью, точностью и определенной степенью новизны. Исследование систем управления — это вид деятель-ности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющими-ся внешними и внутренними условиями. Научное исследование, как правило, проводится в предметных рамках определенного научного подхода с использованием группы научных методов. Теория и практика в научном исследовании неразрывны. Практика дает информацию, «ключ к размышлению», проблему, требующую решения, а теория располагает наработанным комплексом понятий, категорий и методов. Теория, полученные знания, научные достижения вновь и вновь апробируется практикой. Методологический подход — система знаний, методов, понятийно-методическая база исследования, характеризующаяся определенным аспектом рассмотрения проблем. В рамках одного методологического подхода могут существовать ряд разных теорий, взглядов, положений, имеющих одну и ту же концептуальную основу исследования. Общими методологическими подходами, используемыми для анализа подсистем управления, можно считать: рационалистический, поведенческий, системный, ситуационный, процессный, кибернетический, синергетический Метод исследования — это способ получения нового знания, непосредственный инструментарий, с помощью которого проводится исследование. Метод исследования в менеджменте нацелен на практику организации, социально-экономической системы, и включает как категориальный аппарат исследования, так и эмпирический способ получения знания на основе большого массива данных - количественных и качественных показателей функционирования системы. Объектом исследования в менеджменте является: предприятие, организация, система управления, процессы, т.е. непосредственно измеряемый качественными и количественными показателями реальный физический объект. Предмет исследования — это система знаний, умений, навыков, методы, способы, факторы внешней и внутренней среды и процессы, происходящие в организации. Собственно, на предмет исследования и нацелен взгляд исследователя, ставящего перед собой задачу решения проблемы или изучения того или иного объекта с целью получения истинного знания о нем. Всю совокупность методов исследования можно разбить на три большие группы: методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов; методы формализованного представления систем управления (методы формального моделирования исследуемых процессов) и комплексированные методы. Первая группа -- методы, основанные на выявлении и обобщении мнений опытных специалистов-экспертов, использовании их опыта и нетрадиционных подходов к анализу деятельности организации включают: метод «Мозговой атаки», метод типа «сценариев», метод экспертных оценок (включая SWOT-анализ), метод типа «Дельфи», методы типа «дерева целей», «деловой игры», Морфологические методы и ряд других методов. Вторая группа -- методы формализованного представления систем управления, основанные на использовании математических, экономико-математических методов и моделей исследования систем управления. Среди них можно выделить следующие классы: · аналитические (включают методы классической математики -- интегральное исчисление, дифференциальное исчисление, методы поиска экстремумов функций, вариационное исчисление и другие, методы математического программирования, теории игр); · статистические (включают теоретические разделы математики -- математическую статистику, теорию вероятностей -- и направления прикладной математики, использующие стохастические представления -- теорию массового обслуживания, методы статистических испытаний, методы выдвижения и проверки статистических гипотез и другие методы статистического имитационного моделирования); · теоретика множественные, логические, лингвистические, семиотические представления (разделы дискретной математики, составляющие теоретическую основу разработки разного рода языков моделирования, автоматизации проектирования, информационно-поисковых языков); · графические (включают теорию графов и разного рода графические представления информации типа диаграмм, графиков, гистограмм и т.п.). Наибольшее распространение в экономике в настоящее время получили математическое программирование и статистические методы. Правда, для представления статистических данных, для экстраполяции тенденций тех или иных экономических процессов всегда использовались графические представления (графики, диаграммы и т.п.) и элементы теории функций (например, теория производственных функций). Однако целенаправленное применение математики для постановки и анализа задач управления, принятия экономических решений разного рода (распределения работ и ресурсов, загрузки оборудования, организации перевозок и т.п.) началось с внедрения в экономику методов линейного и других видов математического программирования (работы Л.В. Канторовича, В.В. Новожилова, С.А. Соколицына и др.). Привлекательность этих методов для решения формализованных задач, какими обычно являются названные выше и другие экономические задачи на начальном этапе их постановки, объясняется рядом особенностей, отличающих методы математического программирования от методов классической математики. При стремлении более адекватно отобразить проблемную ситуацию в ряде случаев целесообразно применять статистические методы, с помощью которых на основе выборочного исследования получают статистические закономерности и распространяют их на поведение системы в целом. Такой подход полезен при отображении таких ситуаций, как организация ремонта оборудования, определение степени его износа, настройка и испытание сложных приборов и устройств и т.д. Все более широкое применение находит статистическое имитационное моделирование экономических процессов и ситуаций принятия решений. В последнее время с развитием средств автоматизации возросло внимание к методам дискретной математики: знание математической логики, математической лингвистики, теории множеств помогает ускорить разработку алгоритмов, языков автоматизации проектирования сложных технических устройств и комплексов, языков моделирования ситуаций принятия решений в организационных системах. В настоящее время в экономике и организации производства применяются практически все группы методов формализованного представления систем. Для удобства их выбора в реальных условиях на базе математических направлений развиваются прикладные методы и предлагаются их классификации. К третьей группе относятся комплексированные методы: комбинаторика, ситуационное моделирование, топология, графосемиотика и др. Они сформировались путем интеграции экспертных и формализованных методов. Несколько в стороне стоят методы исследования информационных потоков. Билет 13
2. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия,оценка выбора кадровой политики.
Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются: - производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию; - финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы; - социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия. Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться. Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления: 1) производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы; 2) диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку; 3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства. Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает: * своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; * формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.); * стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот; * формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; * рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д. Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики. Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан: - с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; - с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; - с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; - с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д. При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом
Билет № 15
1.Бизнес-план как форма представления стратегии развития бизнес единицы
Распространенной формой представления стратегии развития бизнес-единицы является бизнес-план – подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели предприятия, пути достижения поставленных целей и их последствия для предприятия. Это удобная, общепринятая форма ознакомления инвесторов с проектом, в котором им предлагается принять участие. Бизнес-план имеет четко заданную структуру. Именно отработанная и общепризнанная структура бизнес-плана объясняет попытки его использования при разработке корпоративной стратегии предприятия. Бизнес-план, как и стратегический план предприятия, разрабатывается на достаточно длительный период. Однако между ними существует ряд различий: • бизнес-план включает не весь комплекс целей предприятия, а только одну из них, которая связана с созданием или развитием определенного бизнеса; • бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки. По истечении определенного периода заложенные в бизнес-плане цели и задачи должны быть выполнены, в то время как стратегическим планам присущ скользящий принцип планирования (добавление к плану очередного периода по мере достижения показателей текущего периода). Таким образом, по своей форме бизнес-план тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью; • в бизнес-плане весомое значение имеют функциональные составляющие (план производства, план маркетинга, финансовый план), которые являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.
2. Виды адаптации рабочей силы к потребностям производства: сущность,характеристика,преимущества и недостатки
Существует несколько классификаций адаптации: - активная - когда кандидат стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, правила, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить); - пассивная - когда он стремится к такому воздействию и изменению. По воздействию на работника: - прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника; - регрессивная - неблагоприятно воздействующая на работника. По уровню: - первичная - когда кандидат первый раз поступает на работу в конкретную компанию; - вторичная - при последующей смене работы внутри компании, причем она подразделяется на адаптацию работника в новой должности и адаптацию работника к понижению в должности. По направлениям: - производственная; - непроизводственная Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс — к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию — важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам. Заполнение вакантных рабочих мест за счет собственных работников имеет следующие преимущества: * возможность быстрого заполнения вакантной должности; * незначительные затраты на привлечение рабочей силы; * знание работника, его положительных и отрицательных качеств; * знание работником предприятия и сокращение периода социально-психологической адаптации; * возможность перемещений работника в увязке с повышением квалификации, его продвижением; * освобождение первоначально занимаемой должности для молодых работников; * снижение текучести за счет повышения удовлетворенности трудом, привязанности к предприятию; * поддержание уровня оплаты труда на сложившемся (привычном для окружения) уровне в противовес необходимости приема работника со стороны на более высокий уровень оплаты в соответствии со сложившимся на рынке труда для данной должности. Вместе с тем данный подход имеет и негативные моменты: * меньшие возможности для выбора; * не исключены повышенные затраты на переподготовку кадров; * заполнение одних вакансий порождает появление новых (если перемещаются работники, не намечавшиеся к высвобождению). Применительно к руководящим работникам и служащим необходимо учитывать и такие, негативные последствия психологического характера, как: * возможная отрицательная реакция сослуживцев в случае неодобрения ими факта перемещения конкретного работника; * слишком тесные взаимоотношения коллег, появление панибратства при решении деловых вопросов.
Билет №17
Инвестиции — долгосрочное вложение финансовых и экономических ресурсов с целью получения доходов и иных благ в будущем. Инвестиции — целенаправленное вложение на определенный срок капитала во всех его формах в различные объекты (инструменты) для достижения цели инвестора. Сущность инвестиций заключается в том,что это финансирование каких-либо проектов с целью прироста определенных благ,либо вложение в эти проекты с такими же целями не денежных ресурсов. Инвестиции можно рассматривать,как источник вложений приносящих выгоду через реализацию инвестиционного проекта. Инвестиции выполняют следующие основные функции: 1) процесс простого и расширенного воспроизводства основных фондов, как в производственной, так и непроизводственной сфере; 2)процесс обеспечения и восполнения оборотного капитала; 3)перелив капитала из одной сферы в другие, более привлекательные, на основе вложения реальных и портфельных инвестиций; 4) перераспределение капитала между собственниками путем приобретения акций и вложения средств в активы других предприятий. Виды инвестиций:
2.по характеру участия инвестора в инвестиционном процессе
3. по отношению к объекту вложения
4. по периоду осуществления
5. по степени рисковости
6.по региональным источникам привлечения капитала
Инвестор — лицо вкладывающее свои активы в инвестиционный проект с целью получения дохода или реализации других целей.
2.Основные признаки и причины банкротства предприятия. Общими причинами банкротства для всех организаций являются:
Признаки банкротства: - Гражданин считается не способным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение 3 месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены, и если сумма его обязательств превышает стоимость принадлежащего ему имущества. - Юридическое лицо считается не способным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение 3 месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены. Указанные выше признаки применяются в случае, если иное не установлено Законом о банкротстве, например, при признании банкротом отсутствующего должника или при банкротстве стратегической организации или естественной монополии. ризнаки банкротства:
|
|||||||||||||||||
Инновационный
характер.