Література

Основна: [1, 2, 3, 4, 6, 7, 8, 10, 11, 12, 13, 16, 17, 19, 21, 26, 27].

Додаткова: [1,2 , 3, 4, 8, 13, 15, 18, 22, 26, 28, 30, 31, 32, 40].

Тема 4. Cистема управління інноваційними процесами Зміст теми

Поняття інноваційного менеджменту, його етапи. Вимоги до менеджера інноваційної сфери. Критерії вибору структури управління. Співвідношення інжинірингу та реінжинірингу. Фактори успіху реінжинірингу.

Розробка концепції інноваційного проекту. Організація технічної підготовки. Проектно-конструкторська й організаційно-технологічна підготовка. Організаційно-економічні умови забезпечення реалізації нововведень. Організаційні аспекти в управлінні інноваційними проектами. Організація контролю і регулювання процесів виконання. Моніторинг інновацій. Необхідність та призначення комп’ютерних систем управління проектами (MS Project, Primawera). Методика визначення вартості володіння інформаційними технологіями.

Основні поняття

Інноваційний менеджмент – це сукупність визначених організаційно – економічних методів і форм управління всіма етапами і видами інноваційних процесів підприємства з максимальною ефективністю. Інноваційний менеджмент направлений на ефективне управління процесами розробки, впровадження, виробництва та комерціалізації інновацій, при цьому важливим моментом є синхронізація діяльності функціональних підрозділів, удосконалення управління персоналом та здійснення контролю за інноваційним процесом.

У літературі поняття “інноваційний менеджмент” розглядається як:

• наука та мистецтво управління інноваціями;

• вид діяльності та процес прийняття управлінських рішень;

• система управління.

Як наука управління інноваціями менеджмент базується на теоретичних положеннях менеджменту, серед яких визначальними є закони та закономірності динамічних систем, принципи, функції та форми ціле­спрямованої діяльності людей у процесі управління цими си­стемами. Мистецтво як функціональний елемент інноваційного управління забезпечує повноцінне використання знань, ідей, досвіду, прийняття творчих рішень керівниками і спеціаліста­ми, розвиток ініціативи всіх учасників інноваційної діяльності в організації.

Як вид діяльності та процес прийняття управлінських рішень інноваційний менеджмент являє собою сукупність процедур, що утворюють загальну схему управління інноваційним процесом. Ця сукупність складається з відповідних функцій управління, кожна з яких розпадається на окремі етапи, що пов’язані з багатогранною діяльністю підприємства і виконують­ся у відповідній послідовності.

Як система управління інноваційний менеджмент складається із двох підсистем: керуючої підсистеми (суб’єкт управління) та керованої підсистеми (об’єкт управління).

Зв’язок суб’єкта управління з об’єктами відбувається за допомогою руху інформації. Цей рух інформації і є процесом управління, тобто процес розроблення та здійснення керуючої дії суб’єкта управління на об’єкт управління. Механізм керуючого впливу включає збір, обробку та передачу необхідної інформації і прийняття відповідних рішень.

Суб’єктами управління можуть бути менеджери чи спеціалісти різного рівня залежно від об’єкта управління. Об’єктом управління в інноваційному менеджменті є інноваційні процеси, інноваційна діяльність, інновації, економічні відносини між учасниками ринку інновацій.

Інноваційний менеджмент націлений на забезпечення ефективного інноваційного процесу в межах підприємства, з метою забезпечення його конкурентоспро­можності на ринку у довгостроковій перспективі. Економічними критеріями оцінювання ефективності інноваційних процесів є показники, за допомогою яких можна визначити при­ріст економічних результатів відносно витрат. При цьому дохідність інновацій є важливою умовою і результатом здійснення інноваційної діяльності — створення нових продуктів, технологій, послуг, що впливають на рівень життя суспільства в цілому.

Інноваційний менеджмент має скоординувати й узгодити функціонування та взаємодію як внутрішніх, так і зовнішніх структурних елементів інноваційного процесу, створити певну гармонію роботи. Саме гармонізація розвитку інноваційного процесу є основним цільовим завданням інноваційного менеджменту^.

Відповідно до цілей формуються завдання інноваційного менеджменту, основними з яких є такі:

• розроблення інноваційних цілей розвитку;

• створення системи інноваційних стратегій;

• дослідження ресурсів, необхідних для проведення інноваційних процесів;

• аналіз власного інноваційного потенціалу;

• аналіз зовнішнього середовища з урахуванням невизначеності та ризику;

• оцінка та прогноз ситуації на ринку;

• пошук інноваційних ідей, ліцензій, ноу-хау;

• спостереження й оцінка світових тенденцій науково-технічного розвитку;

• дослідження ринку для нових продуктів і технологій;

• формування інноваційного та інвестиційного портфеля;

• планування та організація наукових розробок, їх упровадження у виробництво;

• створення організаційно-виробничої структури і структури управління інноваційною діяльністю;

• підбір і розміщення кадрів, створення творчої атмосфери та мотивації інтелектуальної праці;

• удосконалення організаційних структур управління та процедур прийняття управлінських рішень;

• оцінка ефективності інноваційної діяльності;

• вивчення ринкової кон’юнктури, інноваційної діяльності конкурентів;

• прогнозування діяльності, характеру та стадій життєвого циклу нової продукції;

• аналіз ризиків інновацій, визначення методів їх мінімізації;

• розробка варіантів кооперації в науково-дослідній сфері з конкурентом;

• вироблення стратегічної інноваційної політики і механізмів її здійснення;

• спостереження (контроль) за виконанням етапів, стадій інноваційного процесу в часі та синхронізацією всіх видів діяльності.

Виходячи з вищезазначеного, основними цілями інноваційного менеджменту слід вважати:

• забезпечення інноваційного процесу на основі ефективної організації всіх його складових елементів і систем;

• створення конкурентоспроможної інноваційної продукції (технології) найбільш ефективним і оптимальним шляхом.

Цілі інноваційного менеджменту мають підпорядкованість щодо головної мети виробничої організації – задоволення суспільних потреб у продукції та послугах. Ключ до успіху підприємця: “Знайти потреби і задовольнити їх”. Одержання доходів і прибутку досягається у результаті задоволення потреб через виробництво нових, високоякісних, ефективних з погляду покупця товарів та послуг.

Специфіка інноваційного менеджменту полягає в особливостях управління інноваційним потенціалом підприємства, у межах функціональних аспектів управління (планування, організація, мотивація, контроль).

Інноваційний потенціал – це здатність суб’єкта господарювання створювати нову, наукомістку продукцію, що відповідає вимогам ринку і включає:

• виробничі потужності;

• професійний і науково-технічний склад персоналу;

• потужності експериментальної бази, пов’язаної з підготовкою нового виробництва;

• інструмент і оснащення для проведення наукомістких операцій;

• можливості впровадження нововведень.

Управління нововведеннями здійснюється паралельно з управлінням діючим традиційним виробництвом. Але методи управління інноваціями відрізняються від методів управління традиційним виробництвом, оскільки інноваційні процеси спрямовані на створення раніше неіснуючих продуктів, якісне оновлення виробничих сил та виробничих відносин.

Основними принципами управління нововведеннями є:

1. принцип безперервного прогнозування інноваційної ситуації;

2. принцип динамічного попередження технологічного відставання;

3. принцип системного впровадження новин у взаємопов’язаних сферах підприємницької діяльності;

4. принцип поєднання інвестицій з інноваціями;

5. принцип поєднання фінансового та інженерного аналізу результатів нововведень.

Потрібно враховувати, що час постійно знецінює існуючі продукти та технології, тому для уникнення технологічного відставання нововведення необхідно прогнозувати і займатися ними постійно. Невчасне здійснення нововведень призводить до ефекту “футурошоку”, тобто до ситуації, коли обставини спонукають здійснювати різкі зміни у короткий час з великими витратами ресурсів і великою напругою.

Мотивація інновацій розглядається у двох аспектах:

1. Мотивація створення та мотивація продажу.

2. Мотивація закупівлі.

В умовах самофінансування гроші для реалізації інноваційної діяльності вилучаються із обігових коштів підприємства, тому інноваційний менеджер повинен шукати переконливі аргументи, вміти обґрунтувати необхідність нововведень та відповідних капіталовкладень у майбутній розвиток підприємства для збереження ним гідного місця на ринку товарів і послуг.

Інноваційний менеджер повинен вміти відслідковувати вітчизняні та світові тенденції розвитку науки і техніки особливо у напрямах діяльності свого підприємства. Для цього необхідно володіти методикою аналізу документально-інформаційних потоків, яка включає методи структурно-морфологічного, системного аналізу, експертного оцінювання, екстраполяції, теорію ймовірності тощо. Інноваційний менеджер належить до креативного типу менеджерів, які мають науково-дослідницький підхід до вирішення всіх проблем.

Основні риси інноваційного менеджера: вміння розпізнавати проблеми та приймати привентивні рішення, здібність до латентного керівництва шляхом комунікаційної взаємодії та безінерційного мислення тощо.

Успіх чи невдачу діяльності інноваційного менеджера повною мірою розкриває ринок, що висуває строгі вимоги до результатів його діяльності.

Узагальнення практики і теоретичних знань щодо вирішення завдань інноваційних перетворень організації (підприємства) у зарубіжній літературі отримало назву інжинірингу.

За складністю і значенням всі завдання, що вирішуються методами інжинірингу, можна поділити на два класи:

1. Еволюційні, які ведуть до поступових покращань, удосконалень, мають вигляд раціоналізації ділових процесів.

2. Радикальні, що ведуть до глобальних перетворень, мають вигляд винаходів нових ділових процесів.

Другий клас завдань вирішується звичайно методом реінжинірингу.

Різниця між інжинірингом і реінжинірингом ділових процесів наведена у табл. 4.1.

Таблиця 4.1

Параметри	Інжиніринг	Реінжиніринг
Рівень змін	Такий, що нарощується	Радикальний
Початкова точка	Наявний процес	“Чиста дошка“
Частота змін	Безперервно / одноразово	Одноразово
Потрібний час	Короткий	Тривалий
Напрямок	Знизу-вгору	Згори-вниз
Поширення	Вузьке, на рівні функцій	Широке, міжфункціональне
Ризик	Помірний	Високий
Основний засіб	Статистичне управління	Інформаційні технології

Інжиніринг інновацій – це комплекс робіт і послуг щодо реалізації інноваційного проекту, що містить у собі створення, реалізацію, просування та дифузію певної інновації.

Інжиніринг інновацій має такі специфічні особливості:

• втілюється не у матеріальній формі продукту, а у його корисному ефекті. Цей корисний ефект може мати матеріальні носії у вигляді документації, креслень, планів, графіків, макетів, або не мати таких носіїв, наприклад, консультації, навчання персоналу тощо;

• є об’єктом купівлі-продажу, тому він повинен мати не тільки матеріалізовану форму, але й комерційні характеристики. Комерційна характеристика фінансової інновації втілюється насамперед в її бренді.

Реінжиніринг – це фундаментальний перегляд і радикальне перепроектування ділових процесів для досягнення різких (стрибкоподібних) покращань таких показників діяльності, як вартість, якість, темпи росту тощо.

Реінжиніринг можливий лише при перегляді фундаментальних основ діяльності фірми, а саме після відповіді на запитання:

1). Чому вона робить те, що робить?

2). Чому вона робить це таким способом?

3). Якою хоче стати фірма?

При пошуку відповіді на ці запитання спеціалісти виявляють і переглядають правила, покладені в основу чинного способу ведення бізнесу. У методі реінжинірингу нічого не приймається на віру.

Різкі (стрибкоподібні) покращання на порядок (принаймні в 10 разів) означають скорочення вартісних або часових витрат не менше ніж на 90 %, або підвищення якості на ті ж 90 %.

В управлінні інновацією реінжиніринг пов’язаний із певною метою, яка стоїть перед інновацією: із поточною потребою чи із стратегічною потребою у нововведеннях. З огляду на це розрізняють кризовий реінжиніринг та реінжиніринг розвитку.

Кризовий реінжиніринг викликається різким спадом обсягу продаж продукту через зменшення попиту на нього або у зв’язку з падінням іміджу продавця, що призводить до зниження конкурентоспроможності, банкрутства.

Реінжиніринг розвитку розрахований на впровадження інновації для перспективної перебудови бізнес-процесу. Він передбачає перехід від бізнес-процесу до бізнес-процесу-реінжинірингу.

Бізнес-процес-реінжиніринг являє собою оптимізацію й управління господарським процесом. Його доцільно організувати на таких принципах:

• орієнтація на весь процес;

• орієнтація на якісний стрибок;

• ліквідація закомплексованості у бізнесі;

• використання ефективних технологій у бізнесі.

Об’єкти реінжинірингу (організації, для яких застосування реінжинірингу необхідне й доцільне):

1. Організації, що перебувають у кризовому стані у зв’язку з несприятливими ситуаціями в галузі цін, вимог до якості, попиту. У цих фірм немає вибору: якщо вони не зроблять рішучих кроків, то неминуче збанкрутують. У подібному стані час від часу перебувають практично всі фірми.

2. Фірми з тих, що розробляють інноваційні стратегії розвитку, які в поточний момент не перебувають у кризовому стані, але їх керівники передбачають невідворотність виникнення гострих проблем, пов’язаних із появою нових конкурентів, зміною вимог клієнтів, зміною поведінки галузевих конкурентів, зміною постачання ресурсів, зміною стану макросередовища.

3. Організації-лідери, що проводять агресивну інноваційну політику. Вони не мають проблем ні тепер, ні у найближчому майбутньому. Однак організації-лідери не задовольняються своїм поточним гарним станом і за допомогою інжинірингу хочуть спромогтися кращого.

Фактори реінжинірингу успіху

• Чітка мотивація проекту, зацікавлене, компетентне керівництво.

• Чітко визначені ролі та обов’язки співробітників.

• Прозорість проекту, відчутні результати і прийнятний ризик.

• Концентрація на пріоритетних цілях і автономний бюджет проекту.

• Технологічна підтримка (методики та інструментальні засоби) і консультаційне забезпечення.

Типові помилки при проведенні ре інжинірингу

• Спроба лише поліпшити наявний процес замість того, щоб перепроектувати його; спроба провести реінжиніринг, не нашкодивши нічиїм інтересам; згода задовольнитися малим, тобто удосконаленням; передчасне завершення реінжинірингу.

• Спроби здійснювати реінжиніринг не “згори-вниз”, а “знизу-вгору”.

• Призначення відповідальним за реінжиніринг менеджера, який не розуміє, що це таке; недоцільно проводити реінжиніринг за рік чи за два до відставки виконавчого директора компанії.

• Недостатнє виділення ресурсів на проведення реінжинірингу; велика кількість проектів із реінжинірингу.

Інноваційний характер реінжинірингу полягає в тому, що розробляється зовсім новий діловий процес, а його реалізація породжує інноваційні процеси в інших підрозділах виробничо-господарської системи організації. Проект реінжинірингу може бути успішним лише при використанні методів економіко-математичного моделювання, творчого мислення, проектного підходу, застосуванні інформаційних технологій та комунікацій, експертних систем та систем підтримки прийняття рішень.

Розробка інноваційного проекту являє собою особливим чином організовану НДР прогнозно-аналітичного і техніко-економічного характеру, пов’язану з постановкою мети розробки проекту, розробкою його концепції, плануванням і оформленням проектно-кошторисної документації інноваційного проекту. У процесі розробки концепції інноваційного проекту можна виділити наступні етапи:

• формування інноваційної ідеї і постановка мети проекту;

• маркетингові дослідження ідеї проекту;

• структуризація проекту;

• аналіз ризику і невизначеності;

• вибір варіанту реалізації проекту.

План реалізації інноваційного проекту являє собою детальний, розгорнутий у часі, збалансований за ресурсами і виконавцями, взаємопов’язаний перелік науково-технічних, виробничих, організаційних й інших заходів, спрямованих на досягнення загальної мети чи вирішення поставленого завдання. План містить вказівки кому, яке завдання, в який час вирішувати, а також які ресурси потрібно виділити на вирішення кожного завдання. Як правило, він оформляється у вигляді комплексної інноваційної програми.

Організація працює ефективно тоді, коли в ній прийнятий чіткий розподіл праці, існує глибока спеціалізація підрозділів, затверджений порядок прийняття рішень, забезпечується спільна робота на кінцевий результат, допускається високий ступінь організаційної автономії, підтримуються інтенсивні комунікації. Продуманий підхід до кадрової структури, комунікацій в організації дозволяє ставити чіткі цілі та забезпечує їх ефективне і повне досягнення.

При реалізації проектів можливе застосування організаційної схеми управління, яка передбачає наявність таких компонентів:

• вище керівництво, яке відповідає за прийняття стратегічних рішень і стійке функціонування своїх підрозділів;

• групи управління проектами, кожна з яких відповідає за свій проект;

• лінійне керівництво відділів, які відповідають за виконання планів, встановлених підрозділам з огляду на графіки реалізації проектів;

• диспечерська служба, яка відповідає за координацію планів робіт учасників проекту, розв’язання ресурсних конфліктів, контролює виконання планів і здійснює оперативне управління.

Організаційні структури – це один із вагомих факторів впливу на хід процесів реалізації проектів, направлених на удосконалення бізнес-процесів, так як кількість ресурсів, що можуть використовуватись у проекті, строки доступу до них є обмеженими. Команда менеджерів, координаторів проектів повинна мати чітке уявлення про кількісний та якісний склад персоналу організації, володіти системою контролю за ефективним використанням залучених ресурсів із функціональних підрозділів.

Для реалізації інноваційних проектів характерне формування команд на чолі із менеджером проекту, якому вищим керівництвом підприємства надаються необхідні повноваження, на якого покладається вся повнота відповідальності за реалізацію проекту. Ця відповідальність звичайно поширюється на всі стадії життєвого циклу проекту в усіх аспектах. Робоча група управління проектом може бути повністю автономною і включати всіх необхідних для реалізації проекту фахівців. Або мати у своєму складі тільки менеджера проекту із мінімальним штатом при тому, що до реалізації проекту можуть залучатися потрібні спеціалісти всіх відділів і служб організації. Це характерно для матричної організації, за якої спеціалісти функціональних підрозділів підпорядковуються своїм начальникам, але виконують роботу, яку планують їм групи управління проектами.

Відомі три основні організаційні структури, які використовуються в управлінні: функціональні, матричні, проектні.

У таблиці 4.2 деталізовані основні типи організаційних структур, які є причетними до проектів. Кожна із структур має свої недоліки і переваги, які необхідно оцінювати, виходячи із конкретної ситуації.

Таблиця 4.2

Тип Характеристика	Під проект	Матрична			Функціональна
		Слабка матриця	Збалансована матриця	Сильна матриця
Керівництво з боку проектних менеджерів	Загальне керівництво	Обмежене	Низький рівень керованості	Високий рівень керованості	Слабке
Функції проектного менеджера	Повні	Часткові	Повні	Повні	Часткові
Найменування посади проектного менеджера	Менеджер проекту	Координатор проекту	Менеджер проекту	Менеджер проекту	Координатор проекту

Класична функціональна організація – це ієрархія, в якій кожен працівник має одного конкретного начальника, показана на рис. 4.1. Персонал згруповується за функціями, наприклад, облік платників, аудит, адміністрування комп’ютерних мереж тощо.

Функціональні організації також можуть виконувати проекти, але їх зміст обмежується визначеними функціями. Фаза проектування часто називається “проект” чи “пілот” і до неї залучають персонал певного підрозділу.

• Питання для самоконтролю засвоєння змісту теми, який рекомендується виконувати після опрацювання теоретичного матеріалу, виконання завдань самостійної роботи та семінарських занять

1. Принципи інноваційного менеджменту.

2. Напрями реінжинірингу.

3. Об’єкти реінжинірингу.

4. Фактори успіху реінжинірингу.

5. Типові помилки при проведенні реінжинірингу.

6. Чи може реінжиніринг проводитися “знизу-вгору”?

7. Які витрати враховуються при визначенні вартості володіння інформаційними технологіями ?

8. Характеристика організаційних структур: під проект, матрична, функціональна.

9. Зміст та основні напрями моніторингу інноваційного проекту.

10. Необхідність застосування систем управління проектами.

Під час самоперевірки засвоєних знань необхідно формулювати розширені відповіді на поставлені питання та перевіряти їх повноту і правильність за допомогою матеріалу лекцій та рекомендованої літератури.