Задачи фасилити менеджмента

Первая задача – экономия средств при эксплуатации здания. Она достигается двумя путями: сокращением затрат на потребляемые зданием ресурсы, в первую очередь энергетические, и оптимальным размещением оборудования и персонала.

Вторая задача – обеспечение комфортного выполнения протекающих в здании бизнес-процессов, в первую очередь поддержание в помещениях оптимальных параметров окружающей среды.

Третья, но далеко не последняя по значению задача, - способность служб и подсистем здания предотвращать возникновение экстремальных ситуаций, а при их появлении –предотвращать или сокращать до минимума материальные потери.

С технической точки зрения все три задачи связаны между собой. В то же время организационно они могут в определенной степени вступать в противоречие друг с другом. Например, обеспечение режима безопасности в здании может вступить в конфликт с требованием простоты перемещения сотрудников внутри него. Таким образом, необходимо взвесить все "за" и "против" для нахождения разумного баланса [3].

Одним из путей снижения затрат, является эффективная эксплуатация имеющейся в распоряжении городов недвижимости, и, как следствие, концентрация предприятий, организаций на своей основной профессиональной деятельности. Например, невозможно продуктивно работать в помещении, которое плохо освещено, в котором холодно или грязно. К сожалению, сегодня управление большинством объектов недвижимости складывается из невообразимого количества договоров, а затраты на содержание и эксплуатацию зданий, сооружений поглощают громадные суммы (к примеру, расходы на жилищно-коммунальное хозяйство, составляют 30-40% бюджета города).

Аналитический раздел Инструменты обеспечения основного процесса фасилити менеджмента в сфере услуг

Алгоритм управления объектом (зданием).

С точки зрения фасилити менеджмента любой объект недвижимости рассматривается комплексно с трех сторон, а именно, технической, инфраструктурной и коммерческой, основные составляющие которых приведены на рис. 2. ⁴

2

Техническое управление объектом включает в себя все работы, которые необходимы для содержания и оптимальной эксплуатации строительных и технических приборов здания. Управление инфраструктурой охватывает весь комплекс услуг, которые улучшают практическое использование здания. Коммерческое управление включает все работы (услуги) из технического управления и управления инфраструктурой с точки зрения экономики недвижимости. Все три вышеперечисленных направления должны рассматриваться в контексте площадей, которыми обладает организация, занимающая объект недвижимости. Как известно, любая организация состоит из трех подсистем: производственной, административной и подсистемой их обеспечения.

Управление производством никогда не связывало напрямую создание благоприятных условий труда с экономическим выгодами, поэтому все жизнеобеспечивающие функции были закреплены за различными подразделениями организационной структуры. В основном все они находились в ведении главного инженера. Их делили между собой отдел главного энергетика, отдел главного механика, хозяйственный отдел, отдел охраны труда, служба вневедомственной охраны.

Практически любая организация обладает сегодня большим набором различных сервисных служб, управление которыми во многом сводится координацией усилий этих подразделений. Все эти службы, заметно различающиеся между собой, должны действовать не порознь, а как единый комплекс. Однако, в подавляющем большинстве российских организаций, они функционируют автономно вне всякой координации с друг другом. Подчинение одному административному лицу (замдиректора по общим вопросам или проректору по хозяйственной части, или управляющему делами и т.п.) не устраняет того факта, что каждая служба ревностно оберегает собственную "территорию". Вся сервисная часть организации в целом представляет достаточно механический набор служб, выполняющих свои узкопрофессиональные обязанности. А это одна из причин того, что многие направления и сферы деятельности организации на сегодняшний день ускользают из поля зрения сервисных служб. Только в том случае слаженного функционирования возможно достижение ими своей задачи. Таковой является периодическое снижение внутренних издержек организации. Именно это должно являться ключевым моментом в работе специалиста по управлению службами обеспечения.

Так, например, важными направлениями экономии внутренних непроизводственных затрат могут являться такие мероприятия, как: организация внутреннего пространства, обеспечение оптимальной конфигурации инженерных и информационных сетей, организация эффективного рабочего места.

Современной тенденцией является также нежелание организации содержать в своем составе весь комплекс служб обеспечения. Все больше и больше организаций для выполнения функций, которые обычно возлагались на штатных сотрудников, нанимают консультантов со стороны или привлекают для этой цели более мелкие фирмы. Например, предпочитают выводить за штат или передавать другой организации обслуживающий персонал: уборщиц, водителей, курьеров, охрану и т.д. Происходит это по двум причинам: во-первых, чем меньше численность сотрудников, тем меньше фонд заработной платы и тем меньше налогов платит организация; во-вторых, меньше фонд заработной платы – меньше себестоимость продукции. Данное направление получило название - оутсерсинг (outcourcing).

Другим интересным направлением является контрактинг (contracting), когда администрация муниципального образования заключает специальный договор с фирмой-производителем конкретного оборудования (например, систем отопления, вентиляции и кондиционирования): администрация – фирма-производитель – муниципальное учреждение, который позволит снизить соответствующие затраты в муниципальных учреждениях (школах, дворцах культуры, театрах) за счет установки современного оборудования с последующим выкупом его администрацией. После полной оплаты установленного оборудования оно переходит в собственность администрации, а само муниципальное учреждение значительно снижает свои затраты на данный ресурс и тем самым уменьшает нагрузку на местный бюджет.