Задачи кадрового менеджмента на стадии интенсивного роста организации.

Для большинства организаций, находящихся на стадии интенсивного роста

Наиболее важным может быть вопрос о привлечении нового персонала. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумать вопросы изменения организационной структуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Особенно важен для кадрового менеджера вопрос о сотрудниках как элементе корпоративной культуры. Именно с сотрудниками сталкивается клиент и через их поведение понимает, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование, характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова и др.

Описание желаемого сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах и функциональных подструктурах. Образ идеального менеджера по продажам, идеального программиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих эффективность конкретной деятельности. Но важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников данной организации от других.

Важным аспектом описания сотрудников является выделения способов идентификации штатов и испытания при приеме на работу.

Описание правил поведения в организации может включать:

- осознание себя и своего места в организации;

- ценности и нормы;

- коммуникационную систему и язык общения;

- критерии и правила распределения статуса и власти;

- правила неформальных отношений;

- внешний вид, одежду, презентацию себя на работе;

- отношение ко времени и его использование;

- взаимоотношения между людьми;

- трудовую этику и мотивирование.

Для удержания и укрепления корпоративной культуры необходимо выполнять следующие требования:

- принимать на работу новых сотрудников, способных воспринимать корпоративную культуру;

- формализовать правила и нормы поведения;

-наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Возможность сохранения существующей организационной культуры зависит также от ее силы. Сила корпоративной культуры – характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

Задачи кадровой службы на стадии слияний и поглощений.

Процесс слияния – важная стадия в жизни организации, которая требует соответствующих управленческих решений. Причиной неудач во время объединений компаний могут быть:

- некачественное планирование;

- недооценка различий между оргкультурами компаний;

- недостаточность организационной структуры и системы управления;

- сопротивление персонала изменениям.

Стадия предварительного планирования 100 дней до слияния.

Задачи кадрового менеджмента:

1. Организовать так называемый штаб слияния для разработки плана интеграции, отслеживания информации по каждому уровню работ.

2. Систематически сопоставлять корпоративные культуры объединяющихся организаций и выделять существенные различия:

- количество уровней управления;

- стили управления;

- суть существующих правил и процедур;

- корпоративные ценности;

- системы контроля и отчетности;

- системы мотивирования;

-кадровая политика;

- степень открытости организации.

3. Разработать и организовать концепцию информационного обеспечения процесса слияния.

4. Разработать план реорганизации кадров.

Стадия переходного периода 100 дней после слияния.

Служащие обеих компаний испытывают неуверенность перед новыми обстоятельствами, что способствует снижению производительности труда и дисциплины. Задачей руководства на этой стадии должно стать недопущение подобной ситуации. На этой стадии должно стать недопущение подобной ситуации. На этой стадии решаются вопросы новых кадровых назначений и структурных реорганизаций. Проблема состоит в том, что многим руководителям поглощаемой компании придется увольняться или же получить менее перспективные места.

Способ избегания раскола команды «на своих и чужих» - это введение представителей подструктуры в штаб слияния и превращение их в сторонников преобразований, обращение к ним за советами, сохранение ценных специалистов. Задача руководства – оценка степени соответствия претендентов с помощью специально составленных «профилей успеха», смысл которых состоит в выделении необходимого набора управленческих навыков и умений. На этой стадии можно привлечь внешних специалистов для объективной оценки, учитывая интересы и пожелания руководителей двух структур.

Если возникает ситуация, когда человека необходимо уволить, его необходимо заранее проинформировать и согласовать сроки отставки. Сокращаемые создают рекламу компании, и от политики руководства зависит, будет она добрая или нет. Часто при решении кадровых вопросов стороны настаивают на непримиримом торге по принципу «отступить – значит проиграть». Естественно, что партнеры должны прислушиваться друг к другу и находить компромиссы.

Стадия выравнивания различий. После того, кА прошло примерно погода после слияния, центральная задача – обеспечение скоординированности и продуктивности работы обновленных команд, взаимодействие специалистов различных служб и подразделений.

Менеджерам надо быть готовым к сопротивлению персонала, попыткам сломать укоренившиеся традиции. Сопротивление пропорционально радикальности нововведений и силе оргкультуры. Успешность введения характеризуется количеством сотрудников, отождествляющих себя с данной культурой.

Стадия зрелой интеграции включает в себя систему отслеживания по всем результатам путем контактов с менеджерами и специалистами всех подразделений в течение года.

Задачи кадрового менеджмента в ситуации кризиса.

Если предприятием не был найден новый товар и подготовленный к выводу на рынок старый товар выработал свой ресурс, то предприятие переходит на стадию спада. Часто ситуация кризиса сопровождается неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В такой ситуации управленческий персонал должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

- продажа предприятия, т.е. полное прекращение деятельности;

- введение внешнего управления;

- поиск инвестиций под конкретный проект, то есть перестройка производства без смены руководителя.

Для преодоления возникшего кризиса и во втором и в третьем случаях особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение как минимум, двух проблем:

- рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет профессионал организации;

- и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни новым условиям.

Таким образом ситуация кризиса человеческой составляющей обусловливается извне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри – организационной культуры.

Для выживания организации необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал будет нуждаться в стиле отношений, ориентированном на лидера.

Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса является желание и ориентированность работников на изменения.

52