- •Ф едеральное агентство по образованию
- •Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет
- •Президентская программа
- •Стратегический менеджмент
- •I. Основные понятия
- •II. Этапы развития и характеристика систем управления
- •III. Элементы процесса стратегического менеджмента
- •Iy. Видение, миссия и цели организации
- •Основные области определения целей
- •Возможные элементы миссии организации
- •Y. Ситуационный анализ компании Составляющие ситуационного анализа:
- •1. Swot- анализ
- •Группировка факторов внешней и внутренней среды
- •Позиционирование факторов внешней среды в матрицах возможностей и угроз
- •Профиль среды организации
- •Выбор стратегий организации с помощью матрицы swot
- •2. Стратегический стоимостный анализ
- •1). Исследование стоимостной цепи от стоимости материалов до готового товара.
- •Основная
- •2). Соотнесение стоимостной позиции организации со стоимостной позицией конкурентов.
- •3). Разработка мер по восстановлению стоимостного равновесия.
- •3. Оценка конкурентной позиции организации
- •Последовательность проведения оценки конкурентоспособности продукции (услуги) организации:
- •Оценка конкурентоспособности продукции организации
- •VI. Отраслевой и конкурентный анализ
- •Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
- •2. Анализ движущих сил
- •3. Анализ конкурентных сил
- •4. Оценка рыночной позиции конкурентов
- •5. Анализ возможных действий конкурентов
- •6. Определение ключевых факторов успеха отрасли
- •7. Формулирование заключения о степени привлекательности отрасли
- •VII. Портфельные методы и модели выбора стратегии
- •1. Матрица бкг
- •2. Матрица McKincey – General Electric
- •Конкурентная позиция
- •Методика анализа делового портфеля организации с помощью матрицы McKincey Оценка привлекательности рынка:
- •Оценка конкурентной позиция организации (конкурентоспособность бизнеса):
- •Yiii. Классификация стратегий
- •1. Стратегии различных организационных уровней и назначения
- •2. Выбор стратегии в зависимости от способа развития организации
- •Стратегии ограниченного роста
- •Стратгии роста
- •3. Выбор стратегии, исходя из позиции организации на рынке
- •Стратегии лидера
- •Стратегии организаций, бросающих вызов рыночному окружению
- •Стратегии организаций – последователей
- •Стратегии организаций, знающих свое место на рынке
- •Стратегия конкурентного поведения фрагментарных организаций
- •4. Конкурентные преимущества и базовые стратегии
- •5. Выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли Стратегии организаций в развивающихся отраслях
- •Стратегии организаций в зрелых отраслях
- •Стратегии организаций в отраслях, переживающих спад
- •6. Выбор стратегии в зависимости от масштабов деятельности организации
- •Особенности стратегий крупных организаций
- •Особенности стратегий средних организаций
- •Стратегии развития организаций малого бизнеса
- •Продукт
- •Рекомендуемая литература по дисциплине «Стратегический менеджмент»
3. Выбор стратегии, исходя из позиции организации на рынке
Ф. Котлер выделяет четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться организации на поле конкуренции: позиция лидера на рынке; позиция бросающего вызов рыночному окружению; позиция последователя; позиция знающего свое место на рынке.
Стратегии лидера
Наступательная стратегия. Применяется, когда лидер стремится сохранить доминирующее положение на рынке. Ее разновидности:
увеличение размеров базового рынка;
увеличение доли рынка за счет использования эффекта опыта;
инновации.
Оборонительная стратегия. Применяется лидерами, желающими сохранить свою долю рынка. Это, чаще всего, организации-новаторы, защищающие свои преимущества «первопроходца»: высокие прибыли и значительную долю рынка.
Разновидности оборонительной стратегии:
позиционная оборона;
защита флангов;
агрессивная оборона;
контратака;
мобильная оборона.
Стратегия сокращения. Применяется лидерами как вынужденной средство, когда целесообразнее отказаться от наступления или обороны в отношении товаров и услуг, не обладающих явным преимуществом, и сконцентрироваться на продукции, доминирующей на рынке.
Стратегии организаций, бросающих вызов рыночному окружению
Основная стратегическая цель таких организаций – захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других организаций.
Если действие происходит в отрасли массового производства с ярко выраженным эффектом масштаба, увеличить долю рынка можно лишь снижением издержек. Поэтому у малых организаций шансы на успех отсутствуют.
В отраслях, в которых эффект масштаба проявляется слабо, организации-претенденты на лидерство могут использовать ряд стратегий, направленных на получение конкурентных преимуществ.
Стратегии организаций – последователей
Последователи не стремятся атаковать лидера, но четко охраняют свою долю рынка. Такие организации, как правило, высокоприбыльны и в своей рыночной стратегии концентрируют внимание на прибыли. Это уводит их в сторону от интенсивной конкурентной борьбы.
Стратегии организаций, знающих свое место на рынке
Это организации со слабой конкурентной позицией, сосредоточены на поиске мест на рынке, не занятых или не вызывающих интереса у более сильных конкурентов. Для достижения успеха им необходимо иметь выраженную специализацию, внимательно изучать свой участок на рынке и иметь сильного и влиятельного руководителя.
Стратегия конкурентного поведения фрагментарных организаций
В некоторых отраслях работают сотни или даже тысячи мелких и средних компаний, причем ни одна из них не имеет значительной доли в общем объеме продаж в отрасли. Особенностью фрагментированных отраслей является отсутствие лидеров со значительной долей рынка или широкой приверженностью потребителей (фрагментарная деятельность аптек, гостиниц, ателье, пекарен, предприятий общественного питания, мастерских по ремонту автомобилей и др.).
Для фрагментарной деятельности рекомендуются стратегии:
создания узкой продуктовой линии;
разработки и использования стандартных услуг, глобальной экономии;
фокусирования (обслуживание узкого круга клиентов или работа в рамках узкой географической территории).