Планирование персонала

Оценка наличных трудовых ресурсов

Оценка будущих потребностей

Разработка программы по развитию персонала

Рис. 1

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, оценка будущей потребности в персонале представляет собой сложную и важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. На основании этих данных определяются требования к персоналу и критерии отбора, являющиеся основой для проведения поиска и последующего отбора необходимых специалистов.

Планирование потребностей в персонале базируется на предпосылках, которые позволяют делать предположения относительно будущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Существуют три вида прогнозов: один - для разработки требований к персоналу, другой - для поиска кандидатов со стороны, и третий - для поиска кандидатов внутри организации.

Планирование персонала должно быть объединено внешне и внутренне. Внешне оно должно быть объединено с основными планами организации. Внутренне планирование штата должно быть скоординировано с планированием персонала для выполнения таких функций как вербовка, обучение, анализ работы и развитие (рис. 2).

Зависимость планирования потребностей в персонале

от всех его функций

Рис.2

Целью планирования потребности в кадрах является правильная организация долгосрочной работы с кадрами. Отделы персонала планируют следующие изменения:

1. Потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.

2. Потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т. д.

3. Потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т. д.

При прогнозировании потребности в персонале также необходимо учесть несколько следующих факторов:

1. Проектируемая текучесть кадров (с учетом увольнений и отставок).

2. Качество и характер служащих.

3. Решения о модернизации изделий и услуг или о выходе на новые рынки.

4. Технологические и административные изменения, обеспечивающие увеличение необходимости в персонале.

5. Финансовые ресурсы, доступные отделу.

Потребности организации в рабочей силе зависят прежде всего от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Как конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе, цели организации могут быть представлены в виде долгосрочной стратегии, бизнес -стратегии или бизнес-плана. Чем конкретнее организационная цель, тем, по оценке специалистов, легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее выполнения. У компании со стабильной долгосрочной стратегией, пишет С.В. Шекшня, потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса - потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Определение потребности в персонале (планирование персонала) – одно из важнейших направлений кадрового планирования. Планирование персонала позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала и включает следующие этапы:

1. обобщенный анализ различных видов планов организации, которые влияют на кадровое обеспечение (планы инвестиций, производства и реализации, план материально-технического снабжения, план замещения вакантных должностей и т.п.);

2. анализ статистики по персоналу (в том числе сведений о деловой оценке, продвижении);

3. расчет качественной и количественной потребности в персонале на планируемый период (включает определение фактического состояния);

4. планирование мер по покрытию потребности в персонале (на основе сравнения полученных данных).

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально – квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно – технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам; штатного расписания организации и его подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно – управленческие процессы с выделением требований по профессионально – квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Некоторые методы расчета количественной потребности в персонале

1. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (его трудоемкости). Метод дает возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков.

Разновидностью рассматриваемого метода может быть подход, основанный на определении численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца.