11.2. Этапы организационного проектирования

Как процесс проектирование представляет функционально связанные друг с другом этапы по созданию проекта:

■ в предпроектные работы;

• техническое проектирование;

• рабочее проектирование.

На предпроектном этапе предусматривается проведение прикладных иссле­дований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, опре­деление состава исполнителей, подготовка технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений.

На этапе технического проектирования предполагается обосновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное пред­ставление об организационных нововведениях, которые предусматриваются в моделируемой или вновь проектируемой системе.

На этапе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекта рабочей документации завершает весь комплекс работ по проекти­рованию экспертиза оргпроектов.

В наиболее общем случае применительно к производственным системам организационный проект включает следующие разделы.

1. Общесистемное описание объекта проектирования: общая характери­стика; производственная и организационная структуры; численность промышленного персонала; оценка эффективности проектных реше­ний.

2. Организационные решения, относящиеся к подсистеме производства: производственный процесс в пространстве; производственный про­цесс во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и об­служивающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механизации и автоматизации труда; меры по безопасности.

3. Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом: структура; методы управления; технология управления; ком­муникации; численность и состав персонала; функциональное разделе­ние труда.

4. Организационные решения, относящиеся к отдельным функциям управ­ления: технико-экономическое, оперативно-производственное плани­рование и управление; линейное руководство; материальное обеспече­ние; маркетинг; учет; обслуживание.

5. Организационные решения, относящиеся к подготовке производст­ва: технические, экономические, организационные, социальные ас­пекты на разных этапах создания и освоения нововведений.

6. Организационные решения по п. 1-5, относящиеся к структурным под­разделениям более низкого уровня: структурные единицы цеха и т.д.

Представленные разделы и состав организационного проекта могут быть де­тализированы по отдельным задачам и процедурам в соответствии с конкретными условиями проектирования. Например, организационные решения, относящиеся к построению производственного процесса в пространстве и во времени, при даль­нейшей конкретизации включают проектирование зданий, сооружений, производ­ственных помещений, размещение оборудования, схем построения производст­венных и информационных потоков и т.п. При проектировании организационных решений по отдельным функциям управления детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются положения о подразделениях, их структура и штатное расписание, рекомендации по технологии принятия реше­ний, методам обработки информации, используемым им техническим средствам и т.д.

Разумеется, приведенное в качестве примера содержание организационного проекта не является строго обязательным для исполнения. Оно может быть измене­но в зависимости от конкретизации целей проектирования, условий функционирова­ния системы, сложности, новизны, отраслевой принадлежности объектов проекти­рования. Но основной принципиальный подход останется, и смысл его сводится к то­му, что объективная необходимость организационного проектирования существует в гораздо больших объемах, чем это делается сегодня, и этот вид организационной дея­тельности должен осуществляться комплексно, системно, охватывая широкий спектр целенаправленных мер, а не разрозненные, локальные мероприятия.

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа.

1. Анализ действующей организационной структуры. Он призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько организационная структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев.

К оценочным критериям обычно относят принципы управления:

■ соотношение между централизацией и децентрализацией;

■ объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;

■ анализ и оценка аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);

■ анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);

■ оценка хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инно­ваций) и т. п.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

2. Проектирование организационных структур. Коммерческая организа­ция - весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производствен­ную (технологическую), экономическую, социальную, информационную, ад­министративную и др. Одни подсистемы поддаются рациональному проек­тированию, а другие (например, социально-психологическая) из-за боль­шого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональны ми величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количе­ственному описанию их функции и задач. Этим объясняется специфика про­ектирования организационных структур управления. Ее суть состоит в коли­чественно-качественном подходе к оценке организационных структур, сочета­нии формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

3. Оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.