Вплив горизонтальних зв’язків на організаційні рішення1

Ступінь складності проблем та невизначеності ситуації	Основні форми горизонтальних зв’язків	Складність горизонтальних зв’язків та їхня «вартість»
Невисокий	Прямий контракт керівників по вирішенню спільних проблем. Зв’язок між двома підрозділами по основних функціонально-проблемних питаннях. Створення тимчасових цільових груп за участю декількох підрозділів. Створення постійно діючої групи для ви­рішення міжфункціональних проблем. Створення координаційних інтегрованих органів управління. Встановлення подвійної відповідальності у критичних точках вирішення проблем за допомогою матричних ОСУ	Невисока
Високий		Висока

Вимоги «стратегічного набору» до відповідних змін в ОСУ досягаються через стратегії диференціації/інтеграції у межах стратегії розвитку загального управління, відображених у децент­ралізованих ОСУ різних типів.

Матричні структури

Ці структури застосовуються при розробці стратегій, нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм (наприклад, продуктивності, конкурентоспроможності тощо). Головна характеристика та структуроутворюючий елемент матричних структур — мета, спосіб досягнення якої має визначити та здій­снити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціальностей, що сприяє комплексному підходу до вирішення питань.

Матричні структури мають такі основні характеристики (рис. 11.7):

Рис. 11.7. Матрична структура

Органічне поєднання цільової орієнтації на досягнення кон­кретних результатів зі збереженням чітко виражених функціональ­них, часових і територіальних аспектів діяльності за рахунок доповнення лінійно-функціональної структури:

• подвійне підпорядкування «цільових груп» і відповідних управлінських ланок лінійно-функціональної структури;

• обмежені терміни існування, оскільки з досягненням мети ці структури ліквідуються.

Як кожне явище, матричні структури мають певні переваги та недоліки.

Правило матриці:

Керівник проекту: що? коли? Керівник-функціонал: хто? як?

Переваги:

• створення організаційних умов для більш швидкого досягнення мети;

• висока динамічність, гнучкість структури;

• швидке стратегічне реагування;

• ефективна координація робіт по досягненню загальної мети;

• оптимізація використання ресурсів (особливо людських);

• орієнтація на нововведення;

• зниження оперативної навантаженості на вище керівництво.

Недоліки:

• труднощі у здійсненні балансу влади та відповідальності в організації;

• «дуалізм керівництва» — порушення єдності управління;

• збільшення управлінського персоналу і витрат;

• зниження ефективності структури зі збільшенням кількості проектів;

• соціально-психологічні проблеми в організації в цілому, пов’я­зані зі створенням більш ефективно працюючої групи;

• ускладнення інформаційної мережі.

Матричні структури існують в кількох варіантах. Їхні особливості залежать від характеру мети, яку передбачається досягти за їх допомогою та пов’язане з цим охоплення всіх або декількох стадій ділового циклу підприємства¹, а також ступеня автономності цих організаційних форм. Розрізняють проектні, продуктові, функціональні, програмні та фрагментарні ринково-страте­гічні угруповання матричного типу. Прийняття рішень про формування структур матричного типу потребує ретельного обґрунтування. Вони не є панацеєю від недоліків ОСУ підприємства.

Проектні структури

Як уже зазначалося, проектні структури можуть базуватися на матричному принципі організації. Але можливі й інші підходи. Головне — виконання таких вимог:

• підтримка постійного пошуку та генерації нових ідей як основи розвитку;

• сприяння проникненню стратегічних нововведень у діючі на підприємстві правила та процедури за рахунок розробки певних проектів;

• впровадження проектів у повсякденну діяльність, щоб нові ідеї ставали частиною оперативної роботи.

Основні принципи створення проектних структур:

• об’єднання частини матеріальних, людських та фінансових ресурсів у межах проектних груп, орієнтованих на розв’язання конкретних проблем;

• надання групі певної самостійності (певної автономії);

• налагодження інформаційних зв’язків;

• створення необхідної системи мотивації;

• спеціальна підготовка та залучення кадрів певної кваліфікації.

Проектна група може бути організаційно оформлена як:

• самостійна ланка підприємства («центр прибутків», венчур, відділення);

• існувати у статусі дочірньої фірми;

• входити до апарату управління як один із підрозділів. Остан­ній варіант у вітчизняній літературі дістав назву «лінійно-проект­ні (програмні) структури».

Окрема проблема, яку по-різному розв’язують на підприємствах, — це створення органів координації для розробки та управ­ління виконанням стратегічних проектів (програм). Вони можуть створюватись на таких засадах:

• формується спеціальний орган, який включається до діючої організаційної структури за лінійно-проектним (програмним) принципом як один з відділів апарату управління, або має вигляд координаційної ради або комісії, до складу якої входять представ­ники виконавців і співвиконавців;

• наділяється спеціальними повноваженнями діючий підрозділ (наприклад, відділ стратегічного планування або досліджень і розробок — залежно від характеру більшості керованих програм).

Рис. 11.8. Проектна структура (фрагмент),

побудована за лінійно-програмним принципом:

1 — адміністративна група; 2 — група з кадрів; 3 — фінансова група; 4 — група зв’язку із замовником; 5 — інженерно-конструкторська група; 6 — виробнича група

Проектна структура, побудована за лінійно-проектним (програмним) принципом, має певні переваги й недоліки.

Переваги:

• гнучкість структури;

• горизонтальна інтеграція і координація функціональних ланок;

• швидке оперативне, організаційне, стратегічне реагування;

• ефективність використання ресурсів.

Недоліки:

• труднощі взаємодії управляючих проектів і керівників-функціоналів;

• високі вимоги до керівника проекту;

• труднощі формування та управління проектними групами.

Залежно від обраного підходу призначаються (обираються) керівники цих структурних ланок, окреслюються їхні повноваження та обов’язки, а це допоможе встановити міру впливу цих органів на виконання стратегічної програми.

На підприємствах, де розроблені та виконуються одночасно кілька стратегічних програм (проектів), можлива досить складна внутрішня структура відділу (центру, комітету, ради) управління стратегічними програмами (проектами) (ВУСП) (рис. 11.9).

Рис. 11.9. Принципова органіграма відділу управління стратегічними програмами

Залежно від змісту програм, діяльність яких координується, можна виокремити такі групи: управління якістю та конкурентоспроможністю; соціальних досліджень; ефективності тощо.

Мета введення матричних і проектних структур — підвищити гнучкість ОСУ, знайти організаційні форми виконання нових для діючих ОСУ робіт і делегувати повноваження, тобто здійснити децентралізацію прийняття рішень.

Розвинені процеси децентралізації в ОСУ дають змогу поєднати переваги ширших фінансових можливостей великих підприємств з організаційною гнучкістю. Переваги децентралізованих ОСУ:

• можливість концентрації фінансових ресурсів для подальшого їх інвестування;

• забезпечення стійкої позиції на ринку;

• проведення НДПКР з досить широкого кола питань;

• формування кадрового потенціалу певної спрямованості;

• можливість господарських маневрів при розподіленому ризику;

• можливість розробки та реалізації гнучкої ринкової стратегії на кількох сегментах ринку;

• перерозподіл влади і повноважень для поліпшення керованос­ті за рахунок зменшення витрат часу та тривалості бюрократич­них процедур тощо.

Дивізіональні структури

У великих виробничих системах з метою підвищення керованості застосовується дивізіональна структура управління (рис. 11.10). За рахунок делегування повноважень вона дає змогу створити децентралізовані ланки, створені за різними ознаками: за продуктом, за споживачами та за географічною ознакою.

Рис. 11.10. Дивізіональні структури

В окремих випадках в одній ОСУ можуть поєднуватися дивізіони різних типів, роботу яких координує спеціальний орган.

Дивізіони (їх іще називають відділення) з часом формують власні апарати управління, де представлено підрозділи, різні за типом ОСУ, ступенем розвитку та чисельністю.

Дивізіональна структура має переваги й недоліки.

Переваги:

• швидка пристосовуваність до змін у зовнішньому середовищі;

• децентралізація управління: кожний дивізіон здійснює весь цикл господарської та управлінської діяльності;

• зменшення мережі комунікацій, прискорення прийняття рішення, краща координація;

• націленість на якнайшвидше досягнення кінцевого результату.

Недоліки:

• дублювання функцій управління в кожному відділенні;

• зростання витрат на управління;

• можливості диверсифікації виробництва ведуть до утворення конгломератів, у яких дуже важко здійснювати єдину загальну стратегію;

• тенденції до повної незалежності в дивізіонах можуть розвалити організацію.

Таблиця 11.2