Стратегія вертикальної інтеграції

Вертикальна інтеграція розширює масштаб і силу впливу підприємства в галузі, що створює для нього певні конкурентні переваги за рахунок зміцнення конкурентної позиції та/або збереження конкурентних переваг [66].

Розрізняють «конічну», «квазіінтеграцію» та контрактну інтеграцію.

«Конічна» інтеграція передбачає ситуацію, коли підприємство створює власні виробничі (або збутові) підрозділи для виготовлення (збуту) власними силами якої-небудь продукції. У разі інтеграції «назад» ідеться, наприклад, про комплектуючі, а при інтеграції «впе­ред» — про готову продукцію або напівфабрикати. «Конічна» інтеграція може відбуватися на основі купівлі або злиття підприємств.

«Квазіінтеграція» — означає закупівлю у підприємства-поста­чальника або продаж більшої частини продукції фірмі, в якій підприємство володіє певною часткою капіталу, наприклад, у вигляді акцій. Іноді цей вид інтеграції пов’язують зі створенням спільних підприємств.

Контрактна інтеграція здійснюється через укладання довгострокових договорів, які дають змогу формувати стабільні зв’язки між фірмами.

Ці види інтеграції дозволяють усунути негативні сторони повної інтеграції та концентрації через входження, наприклад, у концерни з частковою (або повною) втратою прав юридичної особи (рис. 11.13).

Як і будь-яке явище, вертикальна інтеграція має переваги та недоліки. Однак важко уявити собі підприємство, яке б не вживало заходів щодо налагодження організаційних зв’язків усередині своєї системи та поза нею.

Переваги вертикальної інтеграції.

«Внутрішня вигода»:

• гарантовані поставки створюють умови для впливу на постачальника відносно рівня якості, ефективного використання ресурсів і мінімізації запасів;

• зменшення витрат на пошуки ресурсів, що відповідають вимогам виробництва;

• можливості розширення масштабів виробництва, підвищення його ефективності, завантаження потужностей;

• гарантований збут сприяє розширенню горизонтів планування;

• стабільність «входів/виходів» дає змогу акцентувати діяльність на вдосконаленні виробничого потенціалу та розвитку соціальної сфери підприємства.

Рис. 11.13. Класифікація форм концентрації підприємств у ринковій економіці

Медзинский Б. Концентрация предприятий // Материалы и исследования — Варшава: Институт администрации и управления — 1987. — № 62. — С. 40.

«Зовнішня вигода»:

• можливість «відсікати» конкурентів від споживачів і постачальників;

• більш тісна координація та взаємовплив по всьому технологічному ланцюжку «постачальник — виробник — споживач», навіть досягнення синергії;

• більша визначеність у зовнішньому середовищі, часткове уникнення «руйнівних ринкових сил»;

• полегшення доступу до «ноу-хау», які є у партнерів з інтеграції, спільне створення нових продуктів;

• швидка реакція на попит інтегрованих споживачів;

• створення цінових переваг у системі розподілу.

Недоліки вертикальної інтеграції.

«Внутрішня “ціна”»:

• збільшення витрат на утримання органів, що відповідають за здійснення вертикальної інтеграції;

• виведення деяких ділянок виробництва з-під впливу ринкових сил (обмеження можливостей очищення від баласту);

• можливість потрапити «не в свою» діяльність, створюючи власні підрозділи (як «назад», так і «вперед» інтегровані), з низькими показниками конкурентоспроможності;

• спокуса інвестування в «слабкі місця» вертикально інтегрованого ланцюга, що створює реальну картину ефективності вироб­ництва, ускладнює обґрунтування доцільності існування окремих підрозділів;

• гарантований збут спричинює помилкове відчуття безпеки.

«Зовнішня небезпека»:

• сильна взаємозалежність між частинами «вертикального ланцюга» при негативних явищах в одній із частин поширює їх на решту, можливо — до «ланцюгового» банкрутства;

• створює уявлення про міцний стан підприємства, що не відповідає його реальній конкурентоспроможності;

• застарілі виробничо-управлінські процеси можуть бути збе­реженими надовго, оскільки не сприймають на себе механізми конкуренції;

• обмеженість ринку та маневру на ньому;

• втрата комунікацій із зовнішнім середовищем (насамперед з іншими постачальниками та дистриб’юторами);

• можуть використовуватись необґрунтовані варіанти інтеграції та створюватись великі, некеровані формування.

Сітьові (мережеві) організації

Процеси реструктуризації підприємств та необхідність забезпечення взаємодії з окремими агентами зовнішнього середо­вища призвели до появи сітьових (мережевих) організацій і, відповідно, мережевих структур.

Зараз існують різні типи такого виду організаційних формувань: вертикальноінтегровані зовнішні мережеві об’єднання («вперед» та «назад») (рис. 11.14.)

а

б

Рис. 11.14. Принципова схема вертикально-інтегрованих зовнішніх мережних об’єднань:

а — мережа, інтегрована «назад»; б — мережа, інтегрована «вперед»

Ці варіанти мереж можуть бути більш або менш стабільними (див. види вертикальної інтеграції), тісними або розгалуженими, тісними або розгалудженими залежно від ситуації та прийнятих рішень.

Динамічні багатоструктурні мережі (зовнішні та внутрішні) (рис. 11.15).

а

б

Примітка: штриховими лініями позначені інформаційні зв’язки.

Рис. 11.15. Принципова схема динамічних багатоструктурних мереж:

а — зовнішня динамічна багатоструктурна мережа; б — внутрішня динамічна мережа

Позначені організаційні формування мають суто ринкову спрямованість, базовану на добровільних засадах. Основою таких мереж є чітко визначені, цілеспрямовані та структуровані зв’язки.

Такі зв’язки оформлюються у вигляді контрактів різного типу. Контрактна форма більш гнучка, передбачає участь у встановленні повноважень та відповідальності всіх сторін, які формують мережу. Саме цим і відрізняються мережеві організації від ієрархічних, в яких взаємодія регламентується за допомогою внутріш­ніх правил , процедур, інструкцій тощо.

Мережеві організації породжують ринкові відносини всередині підприємства, спрямовують діяльність кожної ланки на досягнення таких результатів, які б вдовольняли підрозділи-споживачі (докладніше див. розд. 12.3).

Зовнішні динамічні мережеві організації іноді оформлюються як стратегічні союзи.

Т аблиця 11.4

Основні характеристики сітьових (мережевих) організацій

Тип мережі	Особливості організацій	Сфери застосування	Недоліки, пов’язані з розширенням мережі	Недоліки, пов’язані з модифікацією структури
Стабільні, інтегровані «вперед» та «назад»	Велика фірма, що створює ринковоорієнтовані зв’язки з обмеженим по­током інформації «вперед» та «назад»	Видобувні галузі, які потребують великих капіталовкладень. Наявність різних власників в мережі зменшує ризик та стимулює до повного використання усіх ресурсів	Жорстка залежність по­стачальника або продав­ця від базової фірми стимулює гнучкість реш­ти зв’язків. Можливість застосування антимонопольного законодавства	Сподівання на вирішення усіх проблем за допомогою кооперації може обмежити творче роз­в’язання нагальних проб­лем всіма партнерами
Динамічні багатоструктурні системи а) внутрішні	а) Використання ринкових механізмів всередині організації (спільна робота за контрактів), розподіл ресурсів, внутрішні альтернативи тощо	а) Великі підприємства різних галузей. Внутрішні (зокрема, і ринкові ціни) дозволяють оцінювати внесок та якість робіт внутрішніх підрозділів	а) Втрата загальних орієнтирів організації в цілому, конфлікти та розпад системи. Втрата ке­рованості, вихід за межі внутрішніх можливостей фірми, труднощі з оцінкою результатів діяльності і відповідно рів­ня винагороди	а) Придушення ринково-орієнтованих зв’язків адміністрування
б) зовнішні	б) Незалежні елементи організації формують тимчасові союзи з великої кількості партнерів (зокрема, потенційних)	б) Галузі з низьким технічним рівнем та коротким виробничим циклом — для вирішення питання підтримки (перебудови) діяльності. Ви­сокотехнологічні галузі — для здійснення технологічних проривів	б) Вигоди від координаційної діяльності може дістати інша фірма (група фірм) через розгалудження зв’язків. Можливість застосування антимонопольного за­конодавства	б) Розробка додаткових механізмів, узгодження інтересів (для переборення опору змінам парт­нерів

Стратегічні союзи — кооперація діяльності двох або більшої кількості незалежних організацій для досягнення загальних цілей.

Найчастіше стратегічні союзи формують організації, які мають взаємодоповнюючі елементи виробничо-збутового потенціалу, суміжні сфери діяльності, тобто такі характеристики, які потенційно можуть забезпечити синергійний ефект.

Умови створення стратегічних союзів такі:

• спільність інтересів, цілей та філософії існування;

• координація політики та стратегій;

• наявність стратегічного планування;

• досягнення домовленості з партнерами;

• співробітництво власників та менеджерів.

Кожний з підходів щодо створення мереж різних типів має свої особливості (табл. 11.4), що ще раз доводить: немає ідеальних інструментів стратегічного розвитку, отже кожен з них має свою сфери та умови застосування.

Мережеві структури працюють найбільш ефективно за умови чіткого правового визначення та високоякісного інформаційного забезпечення.

Суміщені організаційні структури

Великі багаторівневі вертикальноінтегровані структури включають в себе різноманітні організаційні формування — дочірні та «материнські» підприємства, СТЦ та дивізіони створені за різними принципами; внутрішні та зовнішні організаційні мережі — кожне з яких має власну організаційну структуру. Сполучення функціональних, проектних, цільових, програмних структур знаходить реалізацію у так званих «суміщених» структурах, які синтезують оперативну та стратегічну складову. Такі структури застосовуються у широкому спект­рі стратегічних змін: від невеликих, локальних змін, в наслідок впровадження обмеженого кола стратегій до високорадикальних перетворюючих системних змін при реалізації «стратегічного набору». В останньому випадку мова йде про стратегічні зміни по всіх цілях виробничо-управлінської системи. Основна мета впровадження суміщених ОСУ — налагодити зв’язки між підсистемами таким чином, щоб не заважати радикальним стра­тегічним змінам.

Віртуальні організації

Розвиток інтернет-технологій змінює саме поняття «організації» як суб’єкта господарювання. Такі організації не потребують наявності реального фізичного простору для організації виробництва, а здійснюють свою діяльність за допомогою інформаційних технологій.

Зазвичай такі організації працюють за мережевим (сітьовим) принципом, тобто мають невеликий штат робітників та розгалуджену мережу зовнішніх організацій-партнерів. Традиційні ОСУ та відповідні організаційні зв’язки припиняють грати визначальну роль, тобто наявні радикальні зміни в організаційному забезпеченні не тільки стратегічного управління, а й функціонування організації загалом. Однак треба мати на увазі наявність різних сфер діяльності — матеріальне виробництво, державні та муніципальні організації, наукові дослідження, які потребують експериментальної бази тощо. У цих випадках може йти мова тільки про деякі зміни у ви- робничо-управлінській системі, а не заміну їх віртуальними організаціями.