1. Ценности и «философия» организации

2. Правила и нормы поведения. Корпоративные стандарты

3. Пример руководителей и лидеров. Стиль руководства

4. Корпоративные мероприятия

5. Корпоративные средства информации

6. Обучение сотрудников

7. Описание истории организации

8. Отбор новых сотрудников с учетом требований оргкультуры

9. Адаптация новых сотрудников

10. Привлечение сотрудников к работе с оргкультурой

11. Корпоративная символика

12. Дизайн организационного пространства¹⁵

Далее кратко рассмотрим характеристику первых трех вышеперечисленных инструментов, остановившись более подробно на инструменте под номером три: «Пример руководителей и лидеров. Стиль руководства».

Ценности и «философия» организации

Ценности определяются как внутренний, эмоционально освоенный субъектом ориентир его деятельности¹⁶. Ценности отделяют то, что можно делать в работе, от того, что делать ни в коем случае нельзя, то, как допустимо поступать с другими людьми, и какие поступки будут считаться неэтичными. Для обозначения этих культурных аспектов в современных организациях применяется термин «корпоративная философия», под которым понимается совокупность некоторых нравственных ориентиров и определенное отношение к миру и людям, принятое в данной организации.

Если ценности организации становятся для сотрудников «своими», то они начинают выполнять функцию «автопилота», так как понимание базовых принципов коммуникации, ведения дел обуславливает нужное поведение сотрудников без внешнего контроля. Развитие приверженности ценностям (как сейчас называют, «ценностный менеджмент») поэтому оказывается более эффективным и экономичным инструментом, нежели чем разнообразные и затратные программы контроля. Ценности – это то, что позволяет мягкими средствами направлять работу людей достаточно жестко. При создании и формулировании ценностей, философии организации стоит придерживаться определенных правил.

1. Ценности должны целе-ориентированы, то есть быть направленными на достижение целей организации и на реализацию желаемой конфигурации культуры.

2. Ценности не должны разрабатываться «кабинетно» или механически переноситься из другой организации; помимо того, что это может вызвать отторжение коллектива, данные ценности могут привести совсем не к тем результатам, которые нужны организации. Лучше всего позволить сотрудникам выдвигать свои предложения относительно основных принципов взаимодействия, деятельности.

3. Базовых ценностей не должно быть много (7±2). Человеческое сознание удерживает ограниченное число объектов, поэтому лучше, если базовые ценности можно будет запомнить «на лету» и ориентироваться на них в повседневной деятельности.

4. Ценности должны быть выражены на понятном сотрудникам языке, так сказать, облечены в краткую и понятную форму. Хорошо, если ценности имеют и юмористическое выражение, возможно, с использованием крылатых фраз или поговорок.

После того, как организация определит свою «корпоративную философию», основные ее положения, ценности должны быть всегда «на слуху» - о них должны говорить высшие руководители, о них следует упоминать в корпоративных средствах информации.¹⁷

Это самый важный инструмент формирования оргкультуры. Если суметь правильно сформировать ценности и философию организации в целом, затронуть то, что движет человеком внутренне, то, что ему важно и интересно, такая организация просто так не развалиться. Сотрудники будут держаться друг за друга за счет чувства единства, доверия и принадлежности к ней.

Правила и нормы поведения. Корпоративные стандарты

Формирование правил и норм поведения, корпоративных стандартов - один из важнейших инструментов в работе над созданием понятной сотрудникам корпоративной культуры.

Корпоративные нормы определяют, какое поведение в данной организации считать «нормальным», правильным, каков предпочтительный формат взаимоотношений внутри организации и отношений с внешней средой (с клиентами, поставщиками и т.д.). Необходимость норм обусловлена тем, что их гораздо проще, чем ценности, начать выполнять («механически»), поскольку в норме конкретно предписано, что нужно делать.

В этом есть положительный момент, поскольку для разных людей не всегда понятно, как следовать той или иной ценности, даже если она внутренне принимается ими; разные люди могут по разному понимать, в каких действиях должна выражаться ценность. И, конечно, сотрудники будут принимать корпоративную философию в той или иной степени, редко когда принятие будет стопроцентное, и нормы в этом случае обеспечивают некоторую стабильность деятельности и уверенность в своих действиях – ведь эти действия предписаны.

Однако, в отличие от ценностей, сами по себе нормы не обладают собственным побуждающим компонентом. Нормы в культуре в идеале должны выступать как формализованные носители субъективно важных ценностей; они должны конкретизировать ценности и способствовать реализации ценностных установок¹⁸. Когда нормы не опираются на соответствующие им ценности, тогда для исполнения они нуждаются во внешней мотивации в виде поощрений и наказаний, а также в контроле исполнения. Из этого следует, что любая норма (стандарт, правило), вводимая в организации, требует своей укорененности в соответствующих ценностях в сознании сотрудников. Только в этом случае будет обеспечена подлинная мотивация исполнения нормы, а значит, наиболее качественная ее реализация.

Создание письменных документов, закрепляющих нормы и ценности, проясняет культурные приоритеты для нынешних сотрудников предприятия и ускоряет процесс адаптации новых сотрудников. Формализованность, зафиксированность «правил игры» также способствует повышению лояльности сотрудников в компании. Оформляться ценности и нормы могут в таких документах, как корпоративные стандарты, кадровая политика, система мотивации, положение о корпоративной культуре и ценностях компании и т.д.¹⁹

Таким образом, ценности сами по себе несут мотивирующий фактор, а нормы – диктуют то, что нужно делать для выражения, осуществления ценностей. Нормы ни в коем случае не должны быть взятыми с какой-либо другой организации, или «написанными» для оформления имиджа организации. Следуя нормам и стандартам человек должен понимать, как ему нужно действовать на практике, и как его работа будет оцениваться.

Пример руководителей и лидеров. Стиль руководства.

Решающую роль в формировании организационной культуры играет учредитель, основатель организации, так как он не только создает оригинальную идею деятельности, но и реализует собственное видение того, как организация должна быть устроена, в соответствии с его собственной культурой и личностью. Базовые представления высшего руководства (о мире, человеческих взаимоотношений, бизнесе, управлении), нормы и ценности ложатся в основу культуры предприятия. И в дальнейшем, при любом изменении культуры должен работать так называемый принцип «первого руководителя»: руководитель организации собственным примером должен подтверждать необходимость и правильность осуществляемых изменений и нововведений. ²⁰.

Руководители предприятия, осознанно или нет, в любой момент времени транслируют свою модель поведения и тем самым выступают в качестве примера для своих сотрудников. Можно выделить несколько механизмов выражения личного стиля руководителей:

• на что обращают внимание, что оценивают и контролируют руководители;

• как ведут себя в критических ситуациях и при организационных кризисах;

• как распределяют ресурсы;

• по каким критериям руководители вознаграждают или порицают, повышают или

понижают в статусе, отбирают и увольняют сотрудников и т.д.

В силу огромной роли руководителя на организационные процессы Эдгар Шейн называет эти механизмы «первичными механизмами внедрения культурных основ». В них лидер выражает свой личный стиль руководства и одновременно внедряет свои убеждения и представления в культуру организации. Культура руководителя передается сотрудникам как путем восприятия его поступков (личный пример), так и в коммуникации.

Личный пример - это одно из сильнейших средств формирования определенной оргкультуры, поскольку люди больше ориентированы на следование непосредственному примеру, нежели написанным правилам. Если сами управленцы не следуют разработанным ценностям и правилам – сложно требовать следования от подчиненных. Лидер сам должен демонстрировать сотрудникам, определенное отношение к коллегам или клиентам. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, управленец помогает формировать и поддерживать определенные культурные ценности и нормы.

В коммуникации ценности и принципы руководителя выражаются через ответную реакцию руководителя на действие сотрудника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок — последствие» у каждого нового сотрудника возникает представление о полном спектре принятых в организации норм²¹.

Если убеждения руководителя проходят проверку временем, организация становится вполне жизнеспособной и продолжает развиваться дальше. Но при изменении внешней среды некоторые представления лидера могут утратить свою пользу, в таком случае необходим пересмотр норм и ценностей культуры организации, и разумеется, начинать в этом случае нужно также с первых лиц. Без корректировки убеждений и представлений руководителя, ежедневно влияющего на организацию, браться за изменения корпоративной культуры просто бессмысленно. Однако эта корректировка убеждений руководителя возможна, если сам руководитель к этому готов и обладает достаточной психологической гибкостью.²²

Таким образом, считаю уместным вспомнить поговорку о том, что «рыба гниет с головы». Прежде чем формировать или изменять оргкультуру, необходимо вспомнить о том, что в первую очередь руководитель должен осознать сам себя, понять, что должно руководить им и сотрудниками. И только в этом случае, возможно успешное формирование или изменение оргкультуры.