Контрольные вопросы по теме 32:

1. Какие причины, по вашему мнению, мешают руководителю выполнять все намеченное?

2. Всегда ли есть смысл тратить вре­мя на планирование дня и поиск путей рационализации своей деятельности?

3. Перечислите основные «расточители» времени.

4. Какие правила следует выполнять для рационализации ис­пользования рабочего времени?

5. Какие приемы организации времени вы знаете?

6. Следует ли придерживаться приведенных в лекции правил телефонных разговоров?

Тема 33. Стиль руководства Понятие стиля руководства

Понятие стиля в управлении связано с теми методами и средствами управления, которые используются данным руководителем. Поэтому стиль управления (руководства) применим только к личности и имеет индивидуальные характеристики. Можно говорить о стиле руководства директора завода, но нельзя о стиле работы завода, института, компании. Стиль представляет собой форму реализации методов и приемов руководства, принятую руководителем в соответствии с его личными, субъективно- психологическими характеристиками и внешней средой.

Одни и те же методы управления (экономические, административные, социально-психологические) могут реализовываться по-разному в зависимости от стиля руководства данного руководителя. Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. В зависимости от того, как применяются те или другие методы, можно судить о стиле руководства.

Классическая классификация стилей

Стиль руководства - это совокупность методов, приемов и действий, наиболее характерных для руководителя в его отношениях с подчиненными, наиболее привычная для него манера общения с ними. Каждый менеджер имеет свой, только ему присущий стиль руководства. Однако, выделяя общие черты в стилях разных руководителей, можно проводить классификацию стилей.

Классической (или традиционной) является классификация, в которой выделяются авторитарный (автократический), демократический, либеральный и анархический стили руководства.

Для проведения такой классификации необходимо, прежде всего, определить аспекты деятельности менеджера, которые, с одной стороны, являются существенными с точки зрения выполнения функций управления, а, с другой стороны, отличие в которых наглядно демонстрирует отношение менеджера к своим подчиненным. Такими аспектами управленческой деятельности являются (табл. 33.1.):

1) выработка управленческих решений, при этом здесь не рассматриваются процессы обеспечения руководителя информацией, а только непосредственная выработка и оценка альтернатив;

2) непосредственное принятие решений;

3) несение ответственности за получаемый результат;

4) контроль деятельности руководителя со стороны подчиненных.

Таблица 33.1.- Классическая классификация стилей управления

Выработка решений	Принятие решений	Несение ответственности	Стиль руководства	Контроль деятельности менеджера
Руководитель	Руководитель	Руководитель	Авторитарный	Отсутствует
Коллектив	Руководитель	Руководитель	Демократический	Присутствует
Коллектив	Коллектив	Руководитель	Либеральный	Присутствует
Коллектив	Коллектив	Коллектив	Анархический	Отсутствует

Если брать в расчет только те аспекты деятельности, которые связаны с решениями, то можно сделать вывод о том, что в наибольшей степени дистанцируются друг от друга авторитарный и анархический стили руководства. Однако недопущение руководителем подчиненных к контролю собственной деятельности эти стили сближает. Именно поэтому руководитель, придерживающийся анархического стиля, достаточно легко переходит к авторитарному стилю. Следовательно, можно говорить о замкнутом пространстве стилей руководства (рис. 33.1.).

Авторитарный стиль

Демократический стиль

Либеральный стиль

Анархический стиль

Рисунок 33.1.- Пространство стилей руководства.

Авторитарный стиль руководства характеризуется:

• большой концентрацией власти в руках руководителя;

• выключением механизма самоуправления путем присвоения себе права всеобщего контроля;

• высокой степенью регламентации деятельности подчиненных;

• отстранением подчиненных от процесса выработки решений;

• моральным давлением на подчиненных;

• требованием неукоснительного соблюдения либо собственных распоряжений, и тогда говорят о жестком авторитарном стиле, либо различных инструкций, и тогда говорят о бюрократическом стиле управления.

Если автократ избегает прямых угроз и принуждений, допускает работников к выработке некоторых, зачастую незначительных, решений, использует в качестве мотиваторов моральные поощрения, то тогда говорят о благосклонном авторитарном или псевдодемократическом стиле руководства.

Демократический стиль руководства характеризуется:

• влиянием на потребности высоких уровней;

• не навязыванием собственной воли руководителя подчиненным;

• предоставлением подчиненным возможности вырабатывать собственные решения;

• наличием контроля за деятельность руководителя со стороны подчиненных.

Либеральный стиль руководства характеризуется:

• предоставлением подчиненным полной свободы в определении собственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в осуществлении самоконтроля;

• в минимальном участии руководителя в управлении коллективом;

• ответственностью руководителя за деятельность подчиненных.

Анархический стиль отличается от либерального тем, что менеджер стремится избегать ответственности за деятельность подчиненных и не позволяет подчиненным контролировать собственную деятельность.

Классификация стилей в системе ГРИД

Система ГРИД была предложена Р.Блейком и Дж.Мутон в 1964 году. Она представляет собой духмерную классификацию, в которой стили управления оцениваются по девяти балльной шкале по двум показателям

• забота о производстве,

• забота о персонале (рис. 33.2.).

В рамках этой классификации выделены следующие основные стили руководства:

1,1 - нищета управления - когда руководитель проявляет минимальный интерес к производству и подчиненным; занимая позицию стороннего наблюдателя, он не форсирует события, не проявляет инициативы и не ждет этого от подчиненных, начинает проявлять активность только при возникновении угрозы собственному положению;

9,1 - власть руководителя - когда высокие требования по достижению результатов производственной деятельности сочетаются с низким уровнем заботы о персонале; такой руководитель строг и требователен к подчиненным, принимает единоличные решения, болезненно относится к критике со стороны подчиненных;

1,9 - организация как “загородный клуб” - когда у менеджера минимальный интерес к производственной деятельности сочетается с максимально возможной заботой о подчиненных; такой руководитель основное внимание уделяет поддержанию дружеских отношений между сотрудниками, пусть даже в ущерб потребностям производства, он внимателен к людям, приятен в общении, легко находит поддержку и одобрение подчиненных, но далеко не всегда находит понимание со стороны руководства;

5,5 - “золотая середина” - когда сочетаются равномерная забота о производстве и о людях, причем ни то, ни другое не делается с полной отдачей; такой руководитель ориентируется либо на общепринятые мнения, либо на мнение руководства, поэтому проявляет только одобряемую инициативу, в работе с подчиненными легко сочетает похвалу и критику;

9,9 - работа командой - когда сочетаются максимально возможная забота о производстве и о людях; такой руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие в ее делах, что обеспечивает хороший морально-психологический климат и высокую эффективность работы, сам он уверен в себе и всегда стремится к нововведениям.

Рисунок 33.2- Решетка Блейка-Мутон

Помимо названных основных стилей в системе ГРИД выделяют следующие дополнительные стили руководства:

патернализм, т.е. создание чувства единой семьи (или стиль 9+9) - когда руководитель создает морально-психологический климат организации таким, что подчиненные сами заботятся о себе, о производстве и о руководителе, а сам руководитель - это непогрешимый отец семейства, которого необходимо почитать и невозможно ослушаться;

оппортунизм - когда своей первостепенной задачей руководитель видит укрепление собственного положения и влияния, используя для этого все доступные ему средства и методы;

фасадизм - когда действительные желания руководителя обладать властью и использовать других для собственных целей маскируются демонстрируемым стремлением быть своим среди подчиненных, разделяя их нужды и проблемы.

Ситуационная модель Фреда Фидлера

Ситуационная модель поведения руководителя, предложенная Фредом Фидлером в 1965 году, исходит из того, что эффективность деятельности менеджера определяется возникающей ситуации, которая характеризуется (рис. 33.3):

Характеристики ситуации

Взаимоотношения с подчиненными

Стоящая перед коллективом задача

Полномочия руководителя

Привлекательность личности руководителя

Структурированность

Объем ресурсов, используемых для поощрения подчиненных

Новизна для коллектива

Лояльность по отношению к руководителю

Четкость постановки

Поддержка со стороны формальной организации

Доверие руководителю

Рисунок 33.3- Характеристики ситуации.

1) сложившимися отношениями между руководителем и членами возглавляемого коллектива, важнейшими параметрами этих отношений являются лояльность и доверие подчиненных руководителю, основанные на привлекательности его личности;

2) стоящей перед коллективом задачей, важнейшими параметрами которой являются: структурированность (возможность разделения на подзадачи), новизна для коллектива и четкость постановки;

3) полномочия руководителя, которые определяются: объемом ресурсов, которые он может использовать для поощрения подчиненных, и поддержкой, оказываемой ему со стороны формальной организации.

Исходя из этих трех характеристик, можно определить 8 возможных ситуаций, пронумерованных по мере убывания их привлекательности для руководителя (табл. 33.2).

Обращает на себя внимание то, что стиль, ориентированный на производство является наиболее эффективным как наиболее благоприятной для руководителя ситуации (1), так и в наиболее неблагоприятной (8). Стиль, ориентированный на человеческие отношения наиболее эффективен в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда достигаемый результат зависит не столько от интеллекта, инициативы и волевых возможностей руководителя, сколько от его способности сотрудничать с окружающими его людьми.

Таблица 33.2- Изменение эффективного стиля управления при изменении ситуации

Отношения с подчинен-ными	Задача	Полно-мочия	Си-туа-ция	Эффективность работы руководителя, (min,max) ориентированного на
				производство	персонал
хорошие	структури-рована	сильные	1
		слабые	2
	не структу-рирована	сильные	3
		слабые	4
плохие	структури-рована	сильные	5
		слабые	6
	не структу-рирована	сильные	7
		слабые	8

Фидлер считал, что поскольку руководитель не может постоянно изменять свой стиль управления при изменении ситуации, то необходимо, с одной стороны, помещать руководителя в ситуации, где его стиль руководства будет максимально эффективным, а, с другой стороны, руководитель должен сам пытаться изменить ситуацию, сделав ее наиболее благоприятной для себя. Сделать это можно, например,

1) формируя рабочие команды, наиболее подходящие по составу данному руководителю,

2) перепроектировать стоящую перед коллективом задачу, делая ее более или менее структурированной,

3) модифицировать полномочия руководителя, предоставив ему больше возможностей для материального поощрения персонала.