Развитие менеджмента в россии в XX в.
В начале XX в. управленческие преобразования осуществлялись под руководством таких личностей, как С.Ю. Витте (1849-1915) и А.С. Столыпин (1862-1911).
Программа реформ А.С. Столыпина затрагивала все отрасли государственного управления и была рассчитана по замыслу ее автора на 20 лет. Речь в основном шла о децентрализации управления Россией.
ЭТО БЫЛ 1 ЭТАП (гос.менеджмент). 2 ЭТАП – ПОСЛЕ ВЕЛИКОЙ ОКТЯБРЬСКОЙ РЕВОЛЮЦИИ.
Советский менеджмент берет отсчет с 7 ноября 1917г. В поисках некапиталистических форм управления на микро- и макроуровнях Всероссийский центральный исполнительный комитет (ВЦИК) осуществил ряд мер: введение рабочего контроля; создание Высшего совета народного хозяйства; образование местных органов экономического управления.
Импорт в Россию иностранной техники, капиталов и специалистов сопровождался заимствованием прогрессивных идей в области и менеджмента. Первые упоминания о тейлоризме появились в 1908- 1909 гг. в узкоспециализированных журналах «Металлист» и «Записки Русского технического общества».
Формирование отечественной науки управления и организации труда разворачивалось в 20-е годы на фоне острой дискуссии вокруг системы Тейлора. Проблемы научной организации труда получили широкое освещение в трудах П.М. Керженцева. Керженцев распространил понимание научной организации труда на все сферы человеческой деятельности.
Период "военного коммунизма" характеризуется директивно-командными методами управления сверху донизу. В период новой экономической политики с позиций управления выделялось три уровня - высший, средний и низший.
Т. о., развитие менеджмента в России — это история людей, людей планирующих, организующих, подбирающих кадры, руководящих и контролирующих.
3 ЭТАП. Сейчас идет изучение менеджмента (ПОСЛЕ ПЕРЕСТРОЙКИ 90-Х ГГ.)
В настоящее время глубокие экономические преобразования, происходящие в России, связанные с переходом к рынку, требуют изменений и в подготовке руководителей всех уровней.
Менеджмент Российской Федерации пока далек от заданных глобализацией параметров на всех уровнях: от отдельной фирмы до общества в целом. Однако годы рыночных реформ заложили позитивные предпосылки формирования рыночных принципов управления и нового поколения менеджеров с новыми взглядами и установками.
Структурирование организаций. Типы организационных структур.
Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей миссии или целей.
Процесс управления организациями представляет собой последовательность действий работников аппарата управления, направленных на достижение целей организации.
Любaя opгaнизaция oблaдaeт oпpeдeлeннoй cтpyктypoй.
Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру и ее форму, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
Структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. А также решение, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными, послужит основой структурирования организации.
Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ, наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
Существуют альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему моменту:
Бюрократические - характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными формами и правилами поведения. Недостаток: преувеличение значимости отдельных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость. К бюрократическим структурам относят функциональные и дивизиональные.
Адаптивные (органические) - могут эффективно реагировать на происходящие изменения в организации. Выделяются два типа таких структур: проектные и матричные.
Другая классификация орг структур:
1.Базисные схемы структур (схема «линия», «кольцо», «колесо») и производные схемы структур («звезда», иерархическая схема).
Базисные схемы управления реализуют основные типы организационных отношений: линейные и функциональные связи. Линейная связь - передача управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции. Функциональная связь - передача управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции.
Линейная схема (схема «лента») может быть рекомендована в небольших организациях при условии высокого профессионализма руководителя, что обусловлено высокой концентрацией власти в его руках.
Схема «кольцо» предполагает выполнение каждым работником или подразделением определенной части работы. Руководитель не вмешивается в работу специалистов, а занимается в основном стратегическим планированием.
Схема «колесо» реализует линейные (связи руководителя с каждым исполнителем) и функциональные связи (между исполнителями). Руководитель, кроме стратегических, должен заниматься тактическими и оперативными вопросами деятельности организации.
Схема «звезда» предполагает только линейные связи с исполнителями, которые работают обособленно друг от друга. Эта схема дает хорошие результаты при филиальной структуре организации.
Иерархическая схема реализует все типы связей.
2.Классические структуры управления (линейные, функциональные, линейно-функциональные).
Основные типы организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - матричная; - дивизиональная; - множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. (Вертик.) Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие (рук-во осущ. быстро и оперативно: здесь не нужно прибегать к мотивам и стимулам, действует только приказ). Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. (Т.е. возможны некомпетентные решения.)
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15). Используется при решении сложных задач. Базируется на горизонтальном разделении труда по функциям. Суть: рук-во закл. в том, что управление осущ-ся через специальные службы, укомплектованные квалифицированными специалистами (Достоинство). Это могут быть отделы: произв-й, финансовый, кадровый и др. Каждый рук-ль функционального подразделения курирует свою сторону деят.
Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители
Рис. 15. Функциональная структура управления
На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Возможны конфликты. Противоречия между функ.подразделениями. (Недостатки). Практически она не используется.
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16). (Иногда также – комбинированная).
Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.
Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).
Преимущества |
Недостатки |
- Наиболее глубокая подготовка решений и планов, - Освобождение линейных рук-лей от более глубокого анализа проблемы, - Возможность привлечения экспертов и консультантов. |
- Недостаточно чёткая ответственность, т.к. готовящие решения не участвуют в его реализации. |
Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически. Это структура управления компанией, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
Дивиз. орг.структуры являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Область применения - многопрофильные предприятия. В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям.
Рис. 17. Дивизиональная структура управления
Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную. При такой орг.структуре персонал смежных подразделений работает совместно над проектом и подчиняется общему руководителю данного проекта или программы, а административно он остается подчинен своему линейному начальству.
Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.
Рис. 19. Матричная структура управления по проектам