2.2.3. Управление по целям

Как уже отмечалось, контроль основывается на планирова­нии. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увя­зать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения процесса управления в целом. Составление бюджета представляет собой эффективный количественный ме­тод такой увязки и контроля. Но что сказать о трудовых ре­сурсах организации? Популярным методом управления, обла­дающим потенциальными возможностями объединить плани­рование и контроль в сложной области человеческих ресур­сов, является управление по целям, обычно в сокращении МВО (management by objectives - МВО). Кроме того, МВО -еще и способ мотивации, который помогает преодолеть неко­торые отрицательные воздействия контроля на поведение ра­ботника.

Антони Райа так иллюстрирует основную цель увязки пла­нирования и контроля, а также повышения производительнос­ти: «Основное внимание в МВО уделяется попыткам предска­зать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действо­вать задним числом. МВО - это также ориентированная на ре­зультаты философия управления, где выделяется значение до­стижений и результатов».

Питер Друкер первый опубликовал концепцию МВО как метод повышения эффективности организации.

Дуглас МакГрегор считал, что метод управления по целям необходим, потому что дает возможность оценивать руково­дителей на основе результатов, а не личных качеств.

Антони Райа описывает управление по целям как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов (рис. 2.6)

Выработка целей. Первый этап повторяет схему процес­са планирования. После выработки высшим руководством

46

Рис. 2.6. Этапы процесса управления по целям - МВО

долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формируются для работников следующе­го уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Когда осу­ществляется процесс выработки целей, необходим двусторон­ний процесс информацией, чтобы обеспечить понимание каж­дым исполнителем его конкретных целей.

Планирование действий. Вторым этапом процесса МВО является планирование действий. Согласно Антони Райа: «В то время, как набор задач отражает «конечные цели» управлен­ческой деятельности, хорошо разработанные планы обеспечи­вают «средства» их достижения. Планирование действий свя­зано с определением того, что, кто, когда и где и в каком ко­личестве требуется для достижения данной цели. Это - прак­тический способ создания связующего звена между постанов­кой цели и более полной программой реализации».

Проверка и оценка. Этан проверки и оценки наступает пос­ле истечения установленного периода времени. Его задачей является определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих помех, выявление потребностей и вознаграждения за эффективную работу.

корректирующие меры. Четвертый этап процесса МВО -принятие корректирующих мер - соответствует последнему эта­пу процесса контроля.

47

Управление по целям имеет множество сторонников, и из­вестны примеры положительных результатов применения дан­ного метода. Общая правильность метода МВО обосновыва­ется исследованиями в области установления целей и обрат­ной связи. Однако у метода МВО много критиков, и имеются случаи, когда программы МВО потерпели неудачу.

Одна из причин неудач - слишком большое внимание к уча­стию работников в постановке своих целей. Общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству час­то не удается использовать все аспекты МВО:

ПРИЧИНЫ НЕУДАЧИ ПРОГРАММ МВО*

1. Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руко­водства. Для успеха программам МВО необходима полная поддер­жка высшего руководства,

2. Искажение концепции. Программам МВО обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве «кнута» для уси­ления контроля над подчиненными.

3. Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количествен­но определить.

4. Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказы­вать сопротивление реализации программы, потому что это увели­чивает объем их канцелярской работы.

5. Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать про­грамму МВО, руководитель должен учиться устанавливать приори­теты и эффективно использовать время.

6. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей может отсутствовать необходимая квалификация для определения целей, планирования, обмена информацией и межличностных вза­имодействий, таких как обучение, консультация, а также передача и получение информации на основе обратной связи.

7. Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждения в явной и скрытой форме (например, премия и моральное удовлет­ворение) должны быть достаточными для стимулирования людей к работе.

8. Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мера­ми, например, прогнозированием, составлением бюджета и иными процессами.

9. Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реали­зация программы МВО должны быть тщательно спланированы. Следует внимательно рассмотреть какими путями система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать.

* Источник: Anthony P.Raia, Managing by Objectives (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1974), pp. 149-15).

48