1. Рабочая среда.

2. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату и прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы.

3. Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности.

4. Личное развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию.

5. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает.

6. Интерес и вызов. Стремление добиваться значительных результатов широко распространено во многих организациях.

Профессиональная и социально-психологическая адаптация.

Специалисты в области управления персоналом рассматривают профессиональную адаптацию как систему мероприятий проводимых в компании с работниками, назначаемыми на должность с целью:

• обеспечения работников необходимой информацией о целях и задачах предприятия,

• уменьшения времени на достижение общих стандартов исполнения работы,

• нейтрализации ощущения неумелости

• уменьшения времени по привыканию к новым условиям, освоению технологий и элементов корпоративной культуры предприятия,

• нацеливания работника на выполнение узловых точек рабочего процесса,

• развития активного принятия работниками корпоративных ценностей предприятия,

• соединения ожидания от работы с реальностями повседневной практики

Практика работы с персоналом показывает, что в компании для решения задач успешной профессиональной адаптации весьма желательными являются создание Программ профессиональной адаптации. Основное предназначение таких программ - определить этапы, содержание и персональную ответственность за процессы профессиональной адаптации на рабочем месте назначаемых на должность работников. Основная цель программы познакомить сотрудника с компанией, с ее миссией, с нормой оплаты труда, с документацией.

Социально-психологическую адаптацию можно определить как процесс установления оптимального соотв. личности и окружающей среды в ходе осуществления свойственной человеку деятельности. три аспекта психической адаптации: собственно психический, социально-психологический и психофизиологический. Социально-психологический аспект адаптации обеспечивает адекватное построение микросоциального взаимодействия, в том числе - профессионального, достижение социально значимых целей.

Регулирование правовых вопросов трудовых отношений.

Трудовые отношения - отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем.  Основа трудовых отношений - трудовой договор, но основные принципы  трудовых отношений регулируются федеральным законодательством.

Стороны трудового договора. Сторонами трудового договора является работник и работодатель.

Содержание трудового договора. В трудовом договоре с руководителем, в частности, следует отражать, срок его действия; права и обязанности сторон; условия оплаты труда и выплаты вознаграждений; основания его прекращения; социально-бытовые и другие условия, необходимые для выполнения принятых сторонами обязательств с учетом специфики деятельности, отраслевых особенностей и финансовых возможностей работодателя.

Порядок заключения трудового договора. Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу. Один экземпляр остается у работодателя, второй - у работника (рук-ля).

Оплата труда - важнейшее условие трудового договора. Система оплаты труда руководителя в основном базируется на тех же принципах, формах и методах, которые применяются ко всем наемным работникам организации. Различия заключаются в более высоком уровне окладов и премиальных выплат. Сам по себе размер оплаты труда, каким бы высоким он ни был, не в состоянии оказать решающее влияние на мотивацию руководителя. Более того, в сегодняшних условиях, когда имеется весьма существенный разрыв между мало- и высокооплачиваемыми работниками, слишком высокие заработки руководителя могут вызвать негативную реакцию и стать причиной социальных конфликтов и нестабильности работы организации. Должностной оклад руководителя, предусмотренный трудовым договором, должен составлять базовый гарантированный размер его заработной платы.

Планирование деловой карьеры.

Под деловой карьерой понимаются:продвижение работника по ступенькам служебной иерархии; последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни и ее внутреннее восприятие человеком; совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности. Карьера может быть динамичной, связанной со сменой должностей, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессион. роста.

Она бывает вертикальной, предполагающей продвижение по ступеням служебной лестницы, и горизонтальной, проходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой рода занятий, должности, а подчас и профессии.

Выделяется еще центростремительная карьера, суть которой состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в приближении к «ядру» организации, включении в круг «избранных». В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

-Первый — подготовительный (18—22 года) — связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя.

-Второй — адаптационный этап (23—30 лет) — приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе.

-Третий — стабилизационный этап (30—40 лет) — означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных.

-Четвертый — этап консолидации (40—50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице.

-Пятый — этап зрелости (50—60 л.) — предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи.

-Шестой — завершающий этап (после 60 лет) — означает подготовку к уходу на пенсию.

Соблюдение требований психофизиологии.

Термин «эстетика» введен в научный обиход немецким философом-рационалистом Александром Баумгартеном в 1750 году, но сама наука зародилась в глубокой древности, в эпоху рабовладельческого общества в Египте, Вавилоне, Индии и Китае. С тех пор, как появилась эстетика, идут бесконечные споры: что же такое прекрасное, ведь его не почувствуешь материально.

Прекрасное - это то, что в наивысшей степени соответствует глубинным человеческим потребностям, представлениям, целям. последние десятилетия человек, наконец-то, заинтересовался эргономикой - наукой, изучающей человека и его деятельность в условиях современного производства. Эстетика интерьера: цветовому и световому климату кабинета;- рациональному размещению оборудования и приборов;- оптимальному количеству наглядных пособий в интерьере;- экономическому и эстетическому обоснованию расположения и конструкции рабочих мест;-эстетике технических средств обучения;-композиции живых цветов.

Эстетика:Стены помещения, Конструктивное решение рабочих мест, Организация пространства кабинета обычно основывается на сочетании гармонии цвета, света и форм оборудования с его функциональной полезностью. Не допускается сочетание «теплых» и «холодных» красок в одном интерьере. Технические средства обучения облегчают труд, живые цветы

Эргономика:Температурный режим в кабинете 18-20,влажность воздуха,освещение, правильность работы с компьютером, противоэлектрорезующие устройства и.т.

Анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений.

Человек по природе является социальным животным. типы групп: семейные, неформальные и формальные.

Семейная группа: это недобровольная (родителей не выбирают), долгосрочная группа с разнообразными общими интересами (кровные связи, кровные узы, кровная месть). Первичная цель семейной группы – освоение человеческого языка и других средств коммуникации, обучение выживанию и поведению.

 Неформальная группа: это дружеская группа, добровольная, необязательно долгосрочная. Общие интересы в группе: игра, а также социализация, обучение и развлечение через игру.

Формальная группа: это как добровольная, так и недобровольная группа, с установленным сроком и условиями членства, установленной структурой и взаимоотношениями между членами, установленными целями и задачами. Помимо уставных задач формальные группы могут выполнять и неуставные.

Отношения руководителя и подчиненных.

  Этикет. Руководитель и подчиненный в межличностных отношениях на службе руководствуются общепринятыми нормами и правилами этикета, которые предполагают взаимную вежливость, понимание и доброжелательность, внимательность и чуткость в отношении к окружающим, стремление к сотрудничеству.

Распоряжение. Отдавая распоряжение подчиненному, руководитель каждый раз стоит перед выбором между приказом, поручением и просьбой, опираясь на формальный, профессиональный и личный авторитет. Приказная форма, жесткий стиль требований уместны в экстремальных ситуациях, они имеют целью беспрекословное выполнение указания, однако, подавляют инициативу исполнителя и освобождают его от личной ответственности, исключая возможность доверительного сотрудничества.

Наказание. Порядок наложения взысканий определяется действующим законодательством, регулируется правовыми нормами и обеспечивается соответствующими санкциями. Однако, выполняя эту процедуру, руководитель не должен пренебрегать и некоторыми правилами этикета, которые помогут преодолеть естественную напряженность в отношениях и сохранить нормальные деловые отношения в коллективе.

Тактика ведения разговора руководителя с подчиненным. Прежде чем говорить о проступке с подчиненным, руководителю следует вспомнить об успехах провинившегося, его достижениях, а заканчивая беседу, остановиться на тех положительных качествах, которые могут вселить веру в успех работы в будущем.

Поощрение. Положительные подкрепления (вознаграждения, поощрения) в управленческой практике имею большое значение. Хороший руководитель заметит и отметит любые успехи подчиненных, независимо от степени их значимости; . Публичное поощрение в присутствии коллег, уважение которых для человека особенно важно, часто оказывается более ценным, чем материальное вознаграждение. Поощрение должно следовать непосредственно за успешно завершенной работой, которая заслуживает быть отмеченной.

Увольнение. Увольнение - одна из самых болезненных процедур не только для увольняемых, но и для всего коллектива. В такой ситуации, начальник тоже испытывает чувство вины и даже определенную солидарность.Менеджер в такой ситуации не должен извиняться. Подобные речи оставляют увольняемого в подвешенном состоянии, поскольку кажется, что у него еще есть надежда, или что ему будет оказана помощь, которая на самом деле не предусматривается.

Общение с подчиненным. Наиболее удачные личные встречи всегда носят неофициальный характер. Это собеседование, проведение которого требует соответствующих навыков. Встреча должна проходить в месте, где вас не будут отвлекать, что позволит сотруднику расслабиться. Обсуждение включает прошлое, настоящее, а также планы на будущее (до 3 месяцев - прошедших или предстоящих). Во время пауз резюмируйте сказанное: таким образом, вы оба будете знать, что уже обсуждено, а что нет.

Управление производственными и социальными конфликтами.

В психологии конфликт - это столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с острыми отрицательными переживаниями. Функции конфликта в условиях производства :

• балансирование рабочих мест;

• формирование необходимых производственных связей (которых не было до конфликта);

• выявление и фиксация отдельных частей системы и связей между частями;

• отбор рабочей силы необходимого качества и т.п.

основные причины производственных конфликтов:

1) Проблемы распределения ресурсов в организации (проблема несправедливости распределения). 

2) Различия в целях (чем больше специализация внутри организации, тем больше взаимного непонимания, т.к. у каждого структурного подразделения - свои интересы). 

3) Различия в представлении о ценностях (наприм., о такой ценности, как право выражать свое мнение в присутствии начальника)

4) Различия в манере поведения и жизненном опыте (особенно если люди работают в одном подразделении)  

5) Неудовлетворительные коммуникации, часто ведущие к взаимному непониманию сотрудничающих сторон.

Основные структурные методы разрешения конфликта: разъяснение требований к работе (каждому конкретному сотруднику); общеорганизационные комплексные цели, требующие объединения усилий нескольких работников; структура системных вознаграждений.

Профилактика социальных конфликтов возможна путем диагностирования актуальных и потенциальных точек напряжения в преддверии выработки управленческих решений (а не после принятия таковых) и соответствующей организацией диалога между всеми заинтересованными сторонами (включая тех, кому предстоит проводить решения в жизнь). Одним из методологических принципов в "концепции вмешательства" в конфликт является принцип адекватности воздействия, призванный способствовать выявлению реального предмета конфликта и поиску методов регулирования конфликтного взаимодействия.Второй принцип - это действенность вмешательства. В этом плане решения могут быть самые нестандартные, как сами ситуации, например, искусственное эскалация конфликта с целью его разрешения, ограничение и подавление конфликта на самой начальной стадии его зарождения и т. д. Отсюда принцип, регулирования и ограничения внешних воздействий. Как правило, разрешение конфликта зачастую связано с изменением "идеала" или "модели желаемого выхода", которые сами по себе не являются объектами воздействия. Введения принципа контролируемого эксперимента заключающегося в постоянной корректировке способов разрешения проблем по ходу дела, а не только на основе разработанных ранее схем. принцип конструктивного конфликтного взаимодействия как принципа развития. А поскольку при развитии возможно рождение новых форм, которые требуют "наращивания жизнеспособности" субъекта, то вмешательство в конфликт должно способствовать не только снятию и разрешению противоречия, но и переходу субъектов на уровень создания новых социальных форм, без разрушения субъектов и нежелательных последствий.

Оценка персонала.

Основной проблемой на сегодняшний день в оценке персонала является-субъективизм. Есть способы попытаться решить проблему субъективизма в оценке деловых качеств работников:

1. поручить функции контроля сразу нескольким сотрудникам;

2. оценкой занимается кадровая служба, вынесенная за пределы предприятия.

При оценке персонала нужно обладать следующими качествами: совершенное владение приемами опроса работников; высокий уровень наблюдательности; четкое и ясное представление о взаимоотношениях в коллективе; высокий уровень проницательности; стремление к самосовершенствованию, развитию в себе качеств, присущих руководителю; гибкость в подходе к решению возникших проблем; умение разработать и применить стандартную оценочную программу; точность выражений при описании поведения оцениваемого.

КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

1. Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью. Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени. Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

КОМБИНИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ. В их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики. тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов); Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности. Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков. Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.