Рисунок 4. Этапы формирования бизнес – плана

Таким образом, можно с определенной уверенностью сказать, что невозможно четко и грамотно сформулировать цели и задачи бизнеса, пока не определена его миссия и т. д. На первом этапе как показано выше (Рисунок 4) руководителю необходимо описать миссию по назначению и содержательно отразить ее в бизнес – плане.

Назначение миссии:

• основной смыл существования предприятия;

• средство мотивации и единства действий сотрудников предприятия;

• роль фирмы в решении социальных проблем региона и общества;

• общая основа плановых решений и преемственности целей предприятия.

Содержание должно отразить нормы поведения, этику фирмы, основополагающие принципы, внешний образ фирмы, ценности организации, культуру предприятия.

Второй этап работы руководителя – это определение целей разработки бизнес – плана и стратегии. Цель – это будущее желаемое состояние предприятия, мотив или повелитель поведения и действий его работников. В США 98% всех неудач в бизнесе связано с отсутствием у предпринимателей ясных целей.

На третьем этапе когда определена миссия, цель, стратегия, устанавливается общая структура самого бизнес – плана. Объем бизнес – плана вместе с расчетной документацией не должен превышать 50 страниц машинописного текста [12].

На четвертом этапе руководитель организует сбор информации для разработки каждого раздела плана. Источниками информации могут служить специальные отраслевые справочники, нормативы проектных организаций, специализированные фирмы, материалы статистических органов, специальных исследований и наблюдений, знания высококвалифицированных экономистов, консультантов, а также работники предприятия, хорошо знающие внутреннюю среду фирмы и свое дело.

На пятом этапе осуществляется непосредственная разработка отдельных разделов и оформление всего бизнес – плана в виде единого документа.

Анализ научных работ о деятельности руководителя по бизнес - планированию позволили выделить следующие выводы, что прежде чем разрабатывать бизнес план необходимо убедиться в перспективности бизнес-идеи и только потом совершить некий набор действий:

1. сбор и анализ информации о продукции, описание продукции;

2. сбор и анализ информации по рынку сбыта. Маркетинг и сбыт продукции;

3. анализ состояния и возможности фирмы и перспективности отрасли. Описание фирмы;

4. определение потребности и путей обеспечения площадями, оборудованием, кадрами и другими ресурсами. Производственный план;

5. расчет потребного капитала и источников финансирования. Финансовый план;

6. определение направленности и масштабности проекта, расчет эффективности. Направленность и эффективность проекта;

7. разработка организационной структуры, правового обеспечения и графика реализации проекта. Организационный план;

8. решение вопроса рисков и гарантий. Риски и гарантии;

9. подбор материалов и составление приложений;

10. составление краткого содержания проекта. Резюме;

11. составление аннотации на проект;

12. оформление титульного листа. [22]

Подводя итог всему вышесказанному, можно выделить ряд важных моментов: бизнес-план представляет собой результат комплексного исследования различных сторон деятельности фирмы (производства, реализации продукции, послепродажного обслуживания и др.). Соответственно, его необходимо тщательно проработать.

Планирование деятельности фирмы с помощью бизнес-плана имеет ряд положительных моментов:

1) заставляет руководителей активно заниматься перспективами фирмы;

2)позволяет осуществлять более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;

3) устанавливает показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля;

4) заставляет менеджера четче и конкретнее определить цели фирмы, стратегии и тактики их достижения;

5) делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночных ситуаций, т. е. уменьшает время адаптации;

6) устанавливает обязанности и персональную ответственность всех руководителей фирмы по обеспечению достижения поставленных целей.

1.5 Учет расходов на разработку бизнес-плана

Бизнес-план - необходимое условие развития современной компании. Нередко для составления бизнес-плана фирмы привлекают аудиторские или другие специализированные фирмы. Можно заметить, что универсального "рецепта" отражения расходов по оплате услуг составления бизнес-плана не существует. Рассмотрим основные моменты.

Бухгалтерский учет

В бухгалтерском учете затраты на бизнес-планирование отражают на счете "Расходы будущих периодов", так как этот документ нацелен на перспективу и содержит технико-экономические характеристики новых производств, прогнозы сбыта и потребностей в финансировании. Как правило, бизнес-планы хранят на магнитных носителях. Расходы на создание бизнес-плана сторонней организацией отражают следующей проводкой:

- отражены расходы на создание бизнес-плана сторонней организацией.

В отношении расходов будущих периодов необходимо определиться, в течение какого промежутка времени их списывать. Допустим, на 2012 - 2015 гг. компания планирует создание и развитие нового структурного подразделения. Значит, списание такого расхода целесообразно отложить до начала реализации проекта.

Заметим, что направление списания зависит от того, для каких целей предназначается бизнес-план. Ведь бизнес-планы создают не только в стратегических целях, но и по конъюнктурным соображениям. Например, компания планирует принять участие в престижном городском конкурсе «Предприниматель – 2015» и собирается представить бизнес-план в составе конкурсной документации. В этом случае затраты на подобный бизнес-план имеют рекламную направленность и могут быть распределены на год до наступления нового ежегодного конкурса. Поэтому они списываются в частичных суммах помесячно, списываются расходы, произведенные в рекламных целях.

Нередко бизнес-планы требует банк в составе кредитной заявки. В этом случае расходы на подготовку бизнес-плана связаны с получением кредита. Они считаются прочими расходами и могут распределяться на срок кредита, если он не предназначен для создания инвестиционного актива, списываются дополнительные затраты, связанные с получением займа. Наиболее широко бизнес-планы используются для обоснования капитальных вложений. В этом случае затраты на их разработку включаются в первоначальную стоимость объектов основных средств. Значит, расходы будущих периодов за время строительства следует списать на счет «Вложения во внеоборотные активы». Но это можно сделать и единовременно.

В налоговом учете расходов на бизнес-планирование важно, на какой период составлен бизнес-план или бюджет компании. Если он отражает оперативное планирование деятельности на текущий год, то его можно считать управленческим документом. Напомним, что расходы на управление организацией или отдельными ее подразделениями, а также расходы на приобретение услуг по управлению организацией или ее отдельными подразделениями предусмотрены Налоговым кодексом Республики Казахстан.

Как быть с "дальними" бизнес-планами? Можно ли утверждать, что эти расходы произведены для осуществления деятельности, направленной на получение дохода? Представляется вероятным, что можно. Коммерческое планирование на перспективу - это уже деятельность в новом направлении, временно не приносящая дохода. Заметим, что перечень прочих расходов оставлен открытым.

Все же единовременное списание значительных сумм, израсходованных на далеко идущие бизнес-планы, представляется рискованным. Если бизнес-план не связан с созданием основных средств, то безопаснее будет учесть такие затраты в виде нематериального актива (НМА) (при стоимости бизнес-плана, превышающей 435906 тыс.тенге).

Учесть такие затраты в составе НМА можно по следующим причинам. Бизнес-план - документально оформленный результат интеллектуальной деятельности, его содержание составляет коммерческую тайну. Налоговое законодательство позволяет отнести к НМА владение ноу-хау, секретной формулой или процессом, информацией в отношении промышленного, коммерческого или научного опыта. Перечисленные моменты - составляющие бизнес-плана. В этом случае затраты на бизнес-план будут списываться через амортизацию НМА.

2. Обоснование проекта бизнес-плана по созданию ресторана «Алладин» на 50 посадочных мест

1. Характеристика ресторана, основные показатели деятельности

Алматы - лидер Казахстана в ресторанном бизнесе – и по количеству

ресторанов, и по их качеству. Еще с тех времен, когда Алматы была столицей, в городе осталась развитая база общепита с качественной инфраструктурой,

оборудованием и квалифицированными кадрами.

По данным исследования, проведенного компанией «РосИнтер» (продвигает бренды «T. G. I. Friday’s», «IL Патио», «Планета Суши»), в Алматы насчитывается 1356 предприятий общественного питания, в том числе 354 ресторана. Что касается Астаны, то большое количество современных торговых и развлекательных комплексов и точек общепита были открыты в 2006–2007 годах – период бурного развития потребительского сектора. Стоит отметить, что Астана в два раза меньше по численности населения, чем Алматы (0,6 млн человек и 1,3 млн соответственно), и количество заведений общепита также в два раза уступает алматинскому – 637 (в том числе 196 ресторанов). Высоким уровнем доходов населения характеризуются и Актау, и Атырау. Развитие нефтедобывающей отрасли способствует формированию на территории этих городов значительной аудитории состоятельных людей и потребителей среднего класса. А это, в свою очередь, открывает серьезные перспективы для развития бизнеса, направленного на удовлетворение потребительских нужд. Однако пока, опережая другие казахстанские города по количеству и качеству ресторанов, Атырау и Актау заметно (и не в лучшую сторону) отличаются от рынка Астаны и тем более Алматы.

По оценкам экспертов, атырауский рынок отстает от алматинского на шесть-семь лет, от астанинского – на четыре-пять лет. Его развитие задерживают невысокая численность городского населения, небольшая

прослойка среднего класса.

Эти факторы снижают инвестиционную привлекательность ресторанного бизнеса в провинции. Зато тут много иностранцев, и это отразилось на развитой политике распределения: ланчи, комплексные обеды тут распространены шире, чем в столичных городах. На высоком уровне организована доставка блюд в офисы и на дом – об этом свидетельствуют данные исследования «РосИнтера». Так что, несмотря на сдерживающие факторы, рынок ресторанов развивается и в столицах, и в регионах, но со своей спецификой.

Инвесторов привлекает быстрая окупаемость ресторанного бизнеса. Считается, что в среднем вложения в ресторан в Казахстане «отбиваются» за 2–2,5 года. В среднем требуется инвестировать 1,5 тыс. долларов на квадратный метр. Это примерно соответствует затратам в других странах СНГ. [23]

Современный ресторанный бизнес относится как к индустрии питания, так и к сфере организации досуга и развлечений, и даже туризма. Посещение ресторана – это, несомненно, желание вкусно поесть, но это также возможность пообщаться с другими, обсудить деловые вопросы или попросту развлечься. Поэтому основными факторами, влияющими на успех ресторанного бизнеса,

являются:

• Кухня;

• Уровень сервиса;

• Интерьер.

Проект реализуется компанией ТОО «Аргон», которая организована в 2002г. К настоящему моменту ТОО «Аргон» приобрела помещение под ресторан за счет кредитных средств. Коммерческое помещение находится на цокольном этаже жилого дома.

Этапы проекта

Частично завершен подготовительный этап – приобретено помещение,

отработана концепция, начаты ремонтно-строительные работы и подбор

персонала. После получения финансирования планируется завершить ремонтно - строительные работы, приобрести необходимое оборудование, мебель и инвентарь, получить разрешительную документацию (изменение целевого назначения помещения и лицензия на алкоголь). Планируемый срок завершения подготовительных работ по открытию ресторана – 4 месяца с момента получения финансирования.

Период раскрутки (период start-up) предполагает начало и развитие продаж, а также выход на ежемесячный объем продаж в количестве 325 средних чеков в день.

Выбор концепции

Кухня. Ресторан восточной кухни включает блюда узбекской, казахской,

дунганской, уйгурской, татарской кухни. Данная кухня является наиболее

популярной у населения в городе, подбор квалифицированных поваров легче,

чем для кухни другого направления.

Интерьерное решение идеально увязывается с форматом ресторана и кухней. Формат ресторана – средняя ценовая категория. Площадь зала – около 770 кв.м. Расчетное количество посадочных мест – 50. Средний чек (счет на одного посетителя) без спиртного- 5 500 тенге, со спиртным составляет – 7 500 тенге.

Предполагается, что спиртное употребляет примерно половина посетителей. Планируется обслуживать два основных потока гостей: обед и ужин.

Услуги

Основные услуги, предоставляемые рестораном:

• Блюда восточной кухни;

• Спиртные напитки;

• Организация банкетов и корпоративных праздников.

Преимущества

Основное преимущество ресторана – это его местоположение. Центр города в настоящее время насыщен ресторанными точками. Угол улиц Фурманова - Шевченко, в непосредственной близости от которой располагается ресторан, проходит через верхнюю часть города и является одной из главнейших транспортных магистралей. Вблизи расположены элитные жилые и коммерческие здания. Отсюда открывается прекрасный вид на горы.

Выбор кухни традиционной для нашего региона снижает риск смены

предпочтений потребителями, и, кроме того, облегчает задачу поиска или

замены поваров, а также наличия качественных продуктов. Формат ресторана дает возможность не только организации питания, но и проведения досуга: организации банкетов или праздничных мероприятий.

2.2 План развития бизнеса и актуальность проекта

1 этап (июль 2012 – октябрь 2012): организация базовой структуры ресторанного комплекса, состоящей из ресторана восточной, европейской и средиземноморской кухонь.

2 этап (декабрь 2012 – март 2013): развитие базовой структуры комплекса, создание клубной системы, привлечение организаций для проведения корпоративных мероприятий, банкетов, тренингов, конференций, конкурсов.

3 этап (февраль 2013 - декабрь 2013): внедрение дополнительных услуг: доставка полуфабрикатов для проведения праздников на дом с шоу-инструкцией на диске, доставка семейных воскресных бранчей (поздний завтрак) на дом, приготовление эксклюзивных блюд по предварительному заказу, обучение приготовлению блюд (курсы готовки), заказ элитных продуктов из ресторана.

4 этап (январь 2014 - декабрь 2014): развитие инфраструктуры комплекса, открытие мини-гостиничного комплекса на территории ресторана с SPA-центром.

Актуальность проекта

Уверенность в окупаемости проектов внушает ненасыщенность рынка.

По данным опроса менеджеров существующих ресторанов «Новые рестораны

появляются, но в сегменте еще есть куда расти. Да, в Астане уже больше десятка пивных ресторанов, но и спрос на такие заведения есть. Если появятся еще пять-шесть заведений, мы все сможем ужиться», – управляющий ресторана «Пивоваров» (Астана) Александр Тен. «Конкуренция у нас есть, но жесткой ее не назовешь» – отвечали на этот вопрос и другие участники рынка.

В Алматы сформировались первые сетевые компании. С каждым годом в Алматы появляется все больше сетевых ресторанных брендов и компаний, управляющих двумя и более заведениями. На рынке Алматы в числе лидеров – российско-казахстанское СП «РосИнтер Алматы», казахстанские компании «Ассорти» и «Дастархан». Первые два игрока активно выходят на региональные рынки (например, «Ассорти» открыла свои заведения в Караганде, Усть-Каменогорске, в ближайшее время планирует открытие ресторанов в Павлодаре и Атырау), но в первую очередь они и еще ряд алматинских компаний (Cinzano, «Медведь», «Алаша», «Корейский дом») открыли свои заведения в Астане.

Рынок Астаны стал плацдармом для открытия региональных представительств многих алматинских ресторанных компаний. Эксперты рынка предполагают, что эта тенденция продолжит свое развитие, и вскоре большинство крупных ресторанных операторов также массово выйдет на рынок Атырау. «В начале этого года мы вышли на рынки городов Атырау и Астаны как одни из наиболее динамично развивающихся» – компания «Рос-Интер».

«Вежливый, но без искренней заботы о госте» – так оценивается в исследовании «РосИнтера» уровень качества обслуживания многих ресторанов как на рынке Алматы, так и Астаны.

Г-н Тен отмечает, что во многом проблемы с качеством обслуживания связаны с большой текучкой кадров, отсутствием профподготовки официантов и других работников ресторанов (в Европе на официантов учатся два-три года). Многое тут зависит от менеджмента. На рядовых позициях в большинстве казахстанских ресторанов работают в основном студенты, для которых это временная работа. [23]

Проблемы возникают не только с официантами, но и с поварами. «Как правило, все повара – одни и те же, просто переходят с места на место. Новых заведений открывается больше – а нормальных шеф-поваров намного меньше, чем надо», – шеф-повар кафе «Афиша» Алексей Головин. Поэтому в течение последних нескольких лет крупные рестораны нередко приглашали работать иностранцев. «Это даже не мода и не тенденция. Это, скорее, дефицит собственных кадров. Мы, конечно, понимаем, что у иностранной школы корни глубже и проверены временем. А у нас, по сути, только в последние пять лет появляются у шеф-поваров какие-то креативные новаторские идеи», –президент Казахстанской национальной ассоциации шеф-поваров Александр Трегубенко.

Впрочем, в последнее время количество иностранцев, работающих в

казахстанских ресторанах, сокращается, потому что иностранным специалистам тяжело адаптироваться под наш продукт и наш менталитет. Например, у нас люди предпочитают мясо более прожаренное, чем в Европе – и им сложно работать с нашими продуктами, с нашими мясными продуктами.

Среди потребительских особенностей казахстанцев – посетителей

ресторанов в компании «РосИнтер» выделяют, например, такие – «большой

процент клиентов предпочитает мясо рыбе, здесь пьют гораздо больше чая, чем кофе, а показатели объема продаваемых алкогольных напитков по отношению к другим категориям меню, наоборот, ниже, чем в других странах». Хотя на казахстанском рынке представлены рестораны и кухни практически всех 11концепций, можно отметить, что на наиболее развитых рынках Алматы и Астаны львиная доля приходится на рестораны восточной и европейской кухни.

Кризис ликвидности, задевший и экономику Казахстана, не мог не повлиять на ресторанный рынок. Снижение потребительской активности населения повлияло на товарооборот большинства кафе и ресторанов. По оценкам рестораторов, ощутимое падение товарооборота стало наблюдаться в начале 2008 года и в среднем составило от 15 до 25% от аналогичных показателей прошлого года. [24]

Рост стоимости основных продуктов питания (и, как следствие, увеличение себестоимости блюд в меню), с одной стороны, и падение посещаемости ресторанов, с другой, привели к снижению уровня прибыли большинства предприятий общественного питания. Эксперты рынка предполагают, что развитие данного тренда может повлечь за собой усиление конкурентной борьбы, уход с рынка наиболее нежизнеспособных заведений и сокращение общей прибыли ресторанов.

Но есть вероятность, что на казахстанском рынке начнут появляться новые заведения – часть предпринимателей в условиях кризиса, наоборот, обращается к ресторанному бизнесу, как к возможности вложения денег и поддержания текущего дохода (считается, что ресторанный бизнес один из последних начинает ощущать все негативные моменты кризисного периода – ведь люди всегда едят), что опять же может привести к усилению конкуренции на рынке.

Деятели ресторанного бизнеса расширяют свою деятельность не только

географически – но и диверсифицируя бизнес. Например, «Ассорти» построило два больших центра отдыха – один на побережье Капшагая, другой – Иссык-Куля, куда можно будет приехать не только пообедать, но и отдохнуть, остановившись в отеле, и даже купить недвижимость. Таким образом, диверсифицируя свой бизнес, рестораторы минимизируют риски. В регионе расположения ресторана отсутствуют заведения, отвечающие критериям высококачественной кухни и персонализированного сервиса. При этом существует спрос на данный вид услуг.

Имеющиеся в исследуемом регионе предприятия общественного питания предлагают невысокое качество обслуживания и ограниченный ассортимент в меню. Подобные заведения ориентированы на людей с невысоким уровнем дохода. Многие рестораны и кафе открыты только в летний сезон.

Данный проект предусматривает создание предприятия, которое займет пустующую на сегодняшний день нишу на рынке общественного питания. Ресторан создан для взыскательных клиентов, ожидающих персональный подход, для которых посещение ресторана "Алладин" станет элементом стиля жизни.

Социально-экономическое значение проекта для района

Открытие ресторана приведет к значимым для региона социально-экономическим результатам, а именно:

• созданию новых рабочих мест;

• предоставлению населению новых возможностей качественного досуга недалеко от дома;

• образованию населения в области питания;

• расширению доходной базы местного бюджета;

• развитию конкурентной среды;

• развитию инфраструктуры района;

• повышению качества ухода за прилегающими к ресторану территориями;

• возможности проведения муниципальных мероприятий на территории ресторана;

• улучшению эстетики района с помощью ландшафтного дизайна территории ресторана.

2.3 Анализ конкурентных преимуществ проекта

Нишевые конкуренты (рестораны восточной кухни, расположенные в различных частях города). Данный сегмент рынка является одним из наиболее востребованных среди потребителей в Казахстане. В данном направлении ресторанного бизнеса в г. Алматы можно выделить следующие рестораны: «Жетi казына» с хорошей кухней и приятным интерьером, «Жеруйык» интерьер которого выполнен в национальном стиле, тоже производят приятное впечатление, «Алаша» - ресторан узбекской кухни, «Щербет», «Кишлак» и некоторые рестораны сети «Дастархан». Стоит отметить кафе и рестораны расположенные вверх по дороге в Алмаарасан, которые предоставляют услуги исключительно в теплое время года.

Целевые потребители

Социально-демографический портрет аудитории:

• Алматинцы (от 95%);

• Туристы и гости города, в том числе иностранцы (до 5%).

Социальные группы:

• Семьи с детьми;

• Студенты;

• Бизнесмены, чиновники, специалисты (белые, голубые и серые воротнички).

Возраст: от 25 и старше.

Пол:

• 70% - мужчины;

• 30% - женщины.

Ежемесячный доход: от 100 000 тенге (Таблица 1.)

Таблица 1 - Прямые конкуренты (ориентированы на такую же целевую группу и ценовой уровень)

В непосредственной близости от создаваемого ресторана в настоящее

время, конкурентов нет.

Ядром целевой аудитории ресторана "Алладин" являются люди так называемого верхнего среднего класса. В нашем регионе это, как правило, люди возрастом от 25 до 65 лет с высшим образованием, имеющие хорошо оплачиваемые специальности или собственный бизнес, семейные. Именно на эту аудиторию мы ориентируемся при разработке наших услуг.

Ресторан расположен в экологически чистой зоне в центре города. В данной местности осуществлена активная деятельность бизнес-центров и других организаций. Недалеко построены два новых высотных здания, в которых нижние этажи занимают магазины, а верхние - офисы.

Ресторан будет предлагать разнообразные услуги:

1) возможность оставить ребенка в игровой комнате для детей;

2) летняя детская площадка с батутом, настольным теннисом, детским мини-кафе и игровым комплексом;

3) VIP-залы;

4) воскресные театрализованные детские представления;

5) тематические клубные вечера;

6) организация банкетов "под ключ";

7) организация свадебных торжеств с возможностью использования вертолета для развлекательной программы (имеется достаточная площадь для организации взлетно-посадочной площадки).

Для развития дополнительных групп потребителей в начале 2013 г. планируется ввести дополнительные услуги: доставку полуфабрикатов для проведения праздников на дом с шоу-инструкцией на диске, доставку семейных воскресных бранчей на дом, приготовление эксклюзивных блюд по предварительному заказу, организацию учебных курсов, приготовление эксклюзивных блюд. Эти услуги обеспечивают лояльность гостей и создают ощутимые конкурентные преимущества.

Каналами продвижения информации о ресторане будут наружная реклама на щитах, расположенных на основных трассах района, Интернет, свадебные журналы, справочники по досугу, а также сотрудничество с туристическими и досуговыми агентствами. Большое внимание планируется уделять персональной работе с ключевыми клиентами.

Местоположение:

• Верхняя часть города, высокая проходимость (трасса), отличные подъездные пути с любой точки города, отсутствие конкурентов в непосредственной близости, множество жилых и коммерческих зданий (бизнес центры, различные близко расположенные организации и.т.д);

• Наличие парковки;

• Возможность внешнего оформления ресторана.

2.4 Производственный план

Данный проект предусматривает создание предприятия, которое займет пустующую на сегодняшний день нишу на рынке общественного питания. Ресторан создан для взыскательных клиентов, ожидающих персональный подход, для которых посещение ресторана «Алладин» станет элементом стиля жизни.

Основное направление деятельности ресторана - восточная и европейская кухня.

Технология производства изготовления блюд и оказания услуг соответствует европейскому качеству сервиса среди заведений подобного класса. Проект финансируется за счет 100% заемных средств – банковский кредит.

У организации заключены 6 контрактов с партнерами на поставку сырья и продукции в своем регионе, что в определенной мере страхует ресторан от возможного перебоя в поставке в случае возникновения у контрагентов проблем в работе.

Производственные расходы включают:

• Затраты на продукты;

• Коммунальные услуги;

• Расходы на топливо и ГСМ;

• Текущий ремонт помещения;

• Техобслуживание оборудования;

• Амортизация;

• Выбытие посуды и инвентаря;

• Оплата труда производственного персонала;

• Тренинг персонала;

• Прочие производственные издержки;

• Затраты на продукты.

Планируются из расчета, что торговая наценка на готовый ассортимент

составляет в среднем 150%. Закуп продуктов будет осуществляться каждые три дня. Первоначальный запас продуктов при открытии ресторана составит

3 020 Тыс. Тенге.

Коммунальные услуги

При плановой проходимости – 600 тыс. тенге/мес., первоначально - на уровне 30% от планового.

Расходы на топливо и ГСМ

Планируются для 2-х автомобилей ГАЗель, предназначенных для закупа

продуктов. Расходы планируются из расчета 30 тыс. тенге / автомобиль при

плановой проходимости, первоначально - на уровне 30% от планового.

Текущий ремонт помещения

Планируются из расчета 1 500 тенге/м2 в год. Для первого года (инвестиционная фаза проекта) составляют 160 708 тыс. тенге

Техобслуживание оборудования

Планируются из расчета 0,25% от первоначальной стоимости оборудования в год. Для первого года реализации (2009г.) – приняты равными нулю.

Амортизация основных средств и выбытии посуды и инвентаря. Расчет приведен в Приложении А.

Оплата труда производственного персонала

Планируемые затраты на оплату труда представлены в Разделе ниже

«Менеджмент и персонал». Первоначально расходы планируются на уровне 30% от планового.

Для успешного развития проекта будут привлекаться профессиональные

менеджеры и специалисты. Подбор персонала начат заранее, в связи с этим

Генеральным директором Компании ключевые позиции уже подобраны и

подключаются к организации проекта по открытию ресторана восточной кухни.

Так, в данный момент подыскивается подходящее оборудование, составляется меню и т.д. Полностью укомплектовать штат планируется к открытию ресторана. Управленческий состав ресторана имеет достаточный профессиональный опыт работы в данной сфере, в целом штат укомплектован более чем на 60%. К набору персонала привлечены кадровые агентства, специализирующиеся на подборе кадров для ресторанов.

Разработка меню и обучение персонала

Разработка меню - это разработка перечня блюд и технологических карт.

Формируется список необходимых продуктов, прорабатываются поставщики и отбираются продукты по принципу «цена-качество». Повара не нуждаются в

обучении на первом этапе. Для официантов будет проведено обучение. В

дальнейшем обучение персонала технологии приготовления блюд и оформлению подачи будет проводиться в рабочем порядке.

В настоящее время разрабатывается фирменный стиль оформления карты меню (правильные названия блюд, подбор шрифтов, позиционирование на странице). Ниже представлено штатное расписание персонала.

Общие административные расходы включают:

• Текущие непроизводственные расходы;

• Расходы на рекламу;

• Расходы на охрану;

• Оплата труда административно - управленческого персонала;

• Вознаграждение по кредиту;

• Налог на имущество.

Текущие непроизводственные расходы

Планируются на уровне 200 тыс. тенге/мес

Расходы на рекламу

В среднем планируются из расчета 1 871 тыс. тенге/мес

Расходы на охрану

Планируются на уровне 150 тыс. тенге/мес

Вознаграждение по кредиту

Расчет вознаграждения по кредиту представлен в Приложениях (Приложение 5).

Налог на имущество

Планируются на уровне 1,5% от первоначальной стоимости помещения в год.

Система управления персоналом

Для успешного развития проекта будут привлекаться профессиональные

менеджеры и специалисты. Подбор персонала начат заранее, в связи с этим Генеральным директором Компании ключевые позиции уже подобраны и подключаются к организации проекта по открытию ресторана восточной кухни.

Так, в данный момент подыскивается подходящее оборудование, составляется меню и т.д. Полностью укомплектовать штат планируется к открытию ресторана. Управленческий состав ресторана имеет достаточный профессиональный опыт работы в данной сфере, в целом штат укомплектован более чем на 60%. К набору персонала привлечены кадровые агентства, специализирующиеся на подборе кадров для ресторанов.

В настоящее время разрабатывается фирменный стиль оформления карты меню (правильные названия блюд, подбор шрифтов, позиционирование на странице). Ниже представлено штатное расписание персонала.

Планируемые затраты на оплату труда представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Оплата труда административно - управленческого персонала

Общая численность работников – 56 человек. Годовой ФОТ с

отчислениями – 47 160 тыс. тенге

Разработка меню и обучение персонала

Разработка меню - это разработка перечня блюд и технологических карт.

Формируется список необходимых продуктов, прорабатываются поставщики и отбираются продукты по принципу «цена-качество». Повара не нуждаются в обучении на первом этапе. Для официантов будет проведено обучение. В дальнейшем обучение персонала технологии приготовления блюд и оформлению подачи будет проводиться в рабочем порядке.

2.5 Маркетинговая концепция проекта

Задача проекта - выйти на высокие показатели рентабельности и обеспечить ресторану широкую известность. Основополагающие принципы работы ресторана - качество во всем, инновационный дизайн и имидж, ориентированность на потребительский сегмент с доходом "выше среднего". Концепция проекта не имеет аналогов на ресторанном рынке города. В отличие от абсолютного большинства рестораций, проект призван разрушить устоявшиеся взгляды к организации предприятия общественного питания и досуга.

В основе проекта лежит новый для казахстанского ресторанного рынка формат ресторана с архитектурой в восточном стиле. Проект задуман как место, где можно насладиться авторским сервисом, уникальными блюдами и искренней атмосферой. Ресторан должен стать местом, в котором можно провести время с дорогими и близкими людьми.

Для претворения этой идеи в жизнь были предприняты следующие шаги:

• проект здания ресторана выполнен узбекским архитектором в восточном стиле, в которой успешно сочетаются красота и функциональность;

• в интерьере залов в основном отражен дух восточного колорита, в котором сосуществуют, дополняя друг друга, две дизайнерские концепции - западная и восточная;

• мебель и расстановка посадочных мест спроектированы с учетом создания максимального уюта и комфорта для гостей с достаточным пространством между столами;

• разработана концепция бренда ресторана-клуба и фирменный стиль;

• изысканная кухня с блюдами востока, адаптирована командой поваров ресторана.

Важное место в кухне ресторана будут занимать десерты, приготовленные в собственном кондитерском цехе. Также созданы:

• меню "здоровое", "вегетарианское", "детское", "банкетное" и "фуршетное"; разработана бизнес-структура, позволяющая генерировать инновации;

• создана современная технология подбора кадров;

• разработана инновационная система премирования для материальной мотивации сотрудников; разработана программа обучения сервису и гостеприимству;

• для контроля качества кухни привлечены зарубежные шеф-повара консультанты; оборудование, инвентарь, предметы интерьера отвечают современным требованиям, заключены договоры с сервисными организациями на техническое обслуживание;

• разработана программа рекламных компаний и медиаплан на 2012 - 2014 гг.;

• разработаны тематические программы "клубных дней" с привлечением звезд казахстанской эстрады;

• на открытие ресторана приглашены звезды отечественного спорта, артисты эстрады, политические деятели.

Программа лояльности для клиентов

Разработана система клубных карт. "Накопительная карта" выдается всем гостям при первом посещении, она обменивается на "Серебряную карту", предусматривающую скидку в размере 5%, если общая сумма счетов за год достигнет определенная сумма (либо накопления за 3 месяца) или при оплате разового счета на две персоны сумма свыше 15 тыс.тенге.

"Золотая карта" предусматривает 10% скидки при накоплении на карте 100 000 тенге за год или при проведении банкета на сумму от 75 000 тенге.

"Платиновая VIP-карта" дает право на 15% скидку и преимущества при выборе даты банкета и других услуг, предоставляемых рестораном, выдается знаменитым посетителям, а также постоянным гостям при накоплении на карте 100 000 тенге за год, а также при проведении банкета на сумму от 200 000 тенге не более чем на 50 человек.

Для ключевых клиентов разработана индивидуальная программа лояльности. С сентября 2013 г. планируется запуск бонусной программы совместно с другими предприятиями региона, работающими в том же сегменте, но в другой сфере.

Структура площадей ресторана на первых трех этапах

Месторасположение: г. Алматы, ул. Улица, ХХ (уг. ул. Улица)

Год постройки: 1996

Собственник – ТОО «Аргон»

Количество этажей: 5 этажей

Материал стен: кирпич

Общая площадь: 1 201,6 кв.м.

• 1-этаж: 26,4 кв.м.;

• цоколь: 699,1 кв. м.;

• подвал: 686,9 кв.м.

Сезонность

Предполагаются два сезона - "теплый" и "холодный". В "холодный" сезон (октябрь, ноябрь, декабрь, январь, февраль, март, апрель) основными потребителями будут сотрудники торгово-офисных комплексов, расположенных неподалеку, и жители прилегающих городов. Один раз в месяц планируется проводить тематические "клубные дни", билеты на которые будут распространяться заранее среди постоянных клиентов. Выручка от ежедневных обедов и ужинов и от банкетов будет примерно одинаковой.

В "теплый" сезон планируется обслуживать поток гостей из других городов и стран, планирующих отдых всей семьей. 2/3 выручки обеспечат банкеты, так как в Казахстане свадьбы принято проводить в летнее время. Предполагается, что в теплое время года выручка будет в 2 - 2,5 раза больше, чем в холодное. Для выполнения этого плана на летний период открываются дополнительные площади - "Летняя терраса" (120 кв. м) и "Летняя веранда" (40 кв. м).

Рекламная кампания.

Для раскрутки проекта разработан план рекламной кампании. Источники рекламы приведены в таблице 3.

Таблица 3 – Источники рекламы

2.6 Финансовый план

1. Финансирование проекта

Проект финансируется за счет 100% заемных средств – банковский кредит

Таблица 4 - Структура инвестиций и финансирования, тыс. тенге

Часть заемных средств уже освоена:

Таблица 5. Структура заемного финансирования, тыс. тенге

Заемные средства будут привлекаться на следующих условиях, которые отражены в таблице 6.

Таблица 6 – Условия привлекаемых заемных средств в данный проект

2. Допущения, принятые в финансовой модели

• Рассматриваемый срок жизни проекта 4 года с периодом планирования один год;

• Расчеты проводились в постоянных ценах в тысячах тенге;

• Исходные данные для расчета финансовой модели приведены в

Приложениях (Приложение 6);

• Ставка дисконтирования (годовая) рассчитывалась кумулятивным методом.

3. Налоговое окружение и амортизация

Таблица 7 – Параметры налогового обложения и нормы амортизации

Корпоративный подоходный налог (КПН) – ставка 15%, будет применяться с 2013г. (в 2012 и 2013гг. у компании плановый убыток и уплата КПН не предусматривается).

4. Отчет о доходах и расходах

Ниже представлена структура Отчета о Доходах и расходах за 2012г. (год выхода на проектную мощность - на плановую заполняемость 325 чел/день).

Таблица 8 - Структура доходов и расходов на 2012 г.

Планируется, что производственная себестоимость составит 77%, расходы периода – 23%, маржа чистой прибыли после выхода на проектную мощность – 13%.

Уровень постоянных расходов (без учета амортизации и процентов по кредиту) составляет 93 030 тыс. тенге, переменные расходы составляют 40% от Дохода от реализации.

Отчет о прибылях и убытках до выхода на проектную мощность представлен в Приложениях (Приложение 6)

3. Финансовые результаты деятельности ресторана за 2012 год

3.1 Финансирование проекта

Финансовый план обобщает материалы предыдущих разделов и представляет их в денежном выражении. Данный раздел включает вопросы финансового обеспече­ния деятельности фирмы и наиболее эффективного использования денеж­ных средств (собственных и привлекаемых) на основе оценки текущей фи­нансовой информации и прогноза объемов реализации товаров на рынках в последующие периоды, т. е. в него включают также все необходимые расчёты: расчёт прибылей и убытков, основные фонды, план по наличности, прогнозный баланс, различные финансовые коэффициенты и т.д.

Прогноз финансовых результатов призван ответить на главные вопросы, волнующие менеджера. Именно из этого раздела менеджер узнает о прибыли, на которую он может рассчитывать, а кредитор (или инве­стор) – о способности потенциального заемщика обслужить долг.

При разработке финансового раздела бизнес-плана, в связи с большим количеством постоянно изменяющейся информации, можно составить три варианта финансовых прогнозов: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический. Выявленные расхождения в получении прибыли и иных показателях, позволят определить риски, с которыми возможно придется столкнуться в процессе создания и продвижения бизнеса.

Для оценки выполнимости бизнес-планов существует три области финансовой информации:

Во-первых, в бизнес-плане должны быть приведены прогнозируемые объемы продаж и соответствующие расходы в течение, по крайней мере, трех-пяти лет, с помесячным прогнозом в течение первого года. Сюда должны быть включены прогнозируемые объемы продаж, стоимость проданных товаров, а также общие и административные расходы. Затем с помощью оценки налогов может быть спрогнозирована чистая прибыль после налогообложения. Определение ожидаемых значений объемов продаж и величин расходов для каждого из первых 12 месяцев и каждого последующего года базируется на маркетинговой информации, рассмотренной ранее.

Вторая важная область финансовой информации - это значения денежных потоков в течение времени проекта, с помесячным прогнозом в течение первого года. Оценки денежных потоков показывают способность бизнеса обеспечить расходы в подходящие времена года.

Прогноз денежных потоков должен определить начальное значение денежных средств на балансе, ожидаемые счета дебиторов и другие приходы, а также все выплаты для каждого месяца в течение всего года. Поскольку счета должны оплачиваться в разные времена в течение года, важно определить помесячные потребности денег, особенно в течение первого года. Так как продажи могут быть нерегулярными и получение денег от клиентов может быть также рассредоточено во времени, становится необходимым краткосрочный заем для погашения постоянных расходов, такие как зарплата и коммунальные услуги.

Третий пункт финансовой части - прогнозируемые балансы. Они показывают финансовое состояние бизнеса в определенное время. Они определяют средства бизнеса, его обязательства, инвестиции владельцев и некоторых партнеров, а также остаточную прибыль (или накопленные потери). Потенциальному инвестору должны будут продемонстрированы допущения, на основе которых составлены балансы и другие части финансового плана. [24]

В данном разделе могут быть представлены:

• отчет о прибылях и убытках;

• баланс денежных расходов и поступлений; прогнозный баланс активов и пассивов (для предприятия);

• анализ безубыточности;

• стратегия финансирования.

Кроме того, на основании представленных данных в аналитических целях производятся дополнительные расчеты показателей финансового состояния предприятия (ликвидность, платежеспособность, прибыль­ность, использование активов, использование акционерного капитала и т. д.), показателей доходности инвестиций и т. п.

Предлагаемый Проект финансируется за счет 100% средств банковского займа в размере 435 906 тыс. тенге.

Таблица 9. Структура финансирования, тыс. тенге

Запрашиваемые параметры банковского займа:

ставка – 19% годовых; срок – до конца 2013 года;

Льготный период – 5 мес., необходимый на завершение инвестиционного периода (окончание ремонтных работ, заказ, доставка и монтаж оборудования, а также и решение организационных вопросов – получение разрешений, лицензирование). Льготный период включает также первый месяц реализации проекта.

Выплата задолженности – аннуитет.

Проценты по кредиту за льготный период выплачиваются ежемесячно равными долями в течение срока погашения основного долга.

График получения и возврата сумм основного долга, а также уплаты процентов по кредитам приведен в Приложениях (Приложение 5).

3.2 Построение финансовой модели

Исходные данные, использующиеся для построения финансовой модели представлены в Приложениях (Приложение 1).

Анализ Отчета о доходах и расходах показал, что уровень постоянных расходов (без учета амортизации и процентов по кредиту) составляет 93 030 тыс. тенге, переменные расходы составляют 40% от Дохода от реализации. Прогноз Отчета о прибылях и убытках на весь срок проекта и расчет амортизации представлен в Приложениях (Приложение 7)

Прогноз Движения денег от операционной деятельности производился

косвенным методом по формуле в таблице 10.

Таблица 10. Прогноз движения денег от операционной деятельности

Плановое изменение уровня оборотного капитала приводится в Приложениях (Приложение 3).

Прогноз Отчета о движении денежных средств на весь срок Проекта представлен в таблице 11.

Таблица 11. Прогноз Движения денежных средств на весь срок проекта

План по рискам

Каждая бизнес активность сопряжена с определенными рисками. Известны различные определения понятия "риск". В наиболее общем виде риск может быть определен как вероятность осуществления некоторого нежелательного события или, что то же самое, — возможность возникновения условий, приводящих к негативным последствиям.

Существуют различные виды риска, в том числе:

• суверенный (страновой) риск;

• политический риск;

• производственный риск;

• финансовый риск;

• риск снижения покупательной способности денежной единицы;

• процентный риск;

• систематический, или рыночный, риск;

• специфический, или несистематический, риск;

• проектный риск, напрямую связанный с бизнес-планированием;

• валютный риск;

• трансакционный риск.

Бизнес-план должен рассмотреть трудности в ближайшие 2-5 лет. Важно, чтобы менеджер установил потенциальные риски и подготовил эффективную стратегию борьбы с ними. В этом разделе должны быть рассмотрены критические риски и потенциальные проблемы, которые могут препятствовать реализации предложенных компанией стратегий. Главный риск для бизнеса может появиться как следствие:

• реакции конкурента,

• слабостей персонала, занимающегося маркетингом, производством или менеджментом,

•современные достижения в технике, которые могут привести к жизнеспособности продукции.

Если даже не ожидается риск от этих факторов, они все равно должны быть обсуждены и должно быть показано, почему они не вызывают риска.

Для каждой из рассматриваемых составляющих риска должен быть представлен план ее минимизации. Точно также, должна быть рассмотрена стратегия преодоления каждого узкого места (проблемы) из числа выявленных. Эти непредвиденные планы и стратегии показывают потенциальному инвестору, что менеджер ощущает наиболее важные компоненты риска и готов их встретить, если они появятся.

Несмотря на то, что цель этого раздела очевидна, необходимо еще раз отметить, что способность понимания рисков и разработки соответствующего плана действий является решающей для оценки качества менеджмента. Этот раздел является важным индикатором способности менеджмента эффективно реагировать на ситуации, которые вызывают опасность для достижения целей предприятия. [25]

Структура раздела, как правило, имеет следующий вид:

• формирование полного перечня возможных рисков;

• оценка вероятности появления рисков;

• ранжирование рисков по вероятности их появления;

• оценка ожидаемых размеров убытков при их реализации;

• установление и обоснование приемлемого уровня риска (определение области допустимого риска);

• выделение наиболее существенных рисков; страхование рисков.

SWOT-АНАЛИЗ

Внутренние факторы риска минимизированы благодаря тщательной проработке концепции проекта, отношениям, установленным с потенциальными поставщиками.

Анализ чувствительности

При расчете эффективности проекта учитывались факторы неопределенности и риска:

• неопределенность – неполнота и неточность информации об условиях

реализации проекта;

• риск – возможность возникновения таких условий, которые приведут к

негативным последствиям для всех или отдельных участников проекта.

Для учета факторов неопределенности и риска проведен анализ на

чувствительность. Анализ на чувствительность включал два этапа:

1. Выбор критических параметров проекта, наиболее сильно влияющих на показатели эффективности проекта.

2. Оценка влияния изменений одного или одновременного изменения

нескольких критических параметров на показатели эффективности проекта.

2.1 Однопараметрический анализ на чувствительность, при котором

изменялся только один входной параметр, все остальные параметры

сохраняли базовые значения. При этом были проведены расчеты по нескольким сценариям:

• реалистичный, в котором использовались базовые значения входных параметров;

• пессимистический, в котором изменения критических параметров относительно базовых приводили к ухудшению показателей эффективности проекта;

• оптимистический, в котором изменения критических параметров относительно базовых приводили к улучшению показателей эффективности проекта.

2.2 Двухпараметрический анализ на чувствительность, при котором одновременно менялись два входных критических параметра, все остальные параметры сохраняли базовые значения. При этом основной анализ проводился по тем сценариям, в которых имело место встречное изменение параметров.

С учетом особенностей реализации проекта в качестве критических параметров проекта (входных параметров) выбраны в Таблицах 12, 13.

Таблица 12. Уровень заполняемости ресторана (в %)

Таблица 13. Уровень торговой наценки

Показателем эффективности проекта является NPV (чистая приведенная

(дисконтированная) стоимость.

Однопараметрический анализ на чувствительность

Цели:

1. определить границы эффективности проекта – предельный уровень

соответствующего выбранного входного параметра, при котором проект не

теряет своей инвестиционной привлекательности (значение NPV остается

положительным);

2. сравнить соответствующие водные параметры по степени влияния на

показатели эффективности проекта

3.оценить степень устойчивости проекта к изменениям соответствующего выбранного входного параметра

Результаты анализа показали, что

1. При базовых значениях прочих параметров предельный уровень заполняемости ресторана составляет 219 человек в день. То есть при снижении загруженности рынка ниже данного порога, проект теряет свою инвестиционную привлекательность (NPV становится равным или меньшим нуля).

Анализ эффективности проекта

В качестве показателей инвестиционной привлекательности Проекта были выбраны:

NPV (чистая приведенная стоимость);

IRR (внутренняя ставка доходности);

PI (индекс рентабельности);

PBP (простой срок окупаемости в годах);

DPBP (дисконтированный срок окупаемости).

Ставка дисконтирования была рассчитана кумулятивным методом. Базовая (безрисковая) ставка взята на уровне 10% (ставка по банковским депозитам).

1. Базовая ставка 10%;

2. Надбавки за риски.

Статус Компании. Компания новая, принадлежит к развивающейся

отрасли, субъект малого и среднего бизнеса (2%).

Риск ресурсов и колебание цен. В последнее время наметилась

тенденция по увеличению роста стоимости продуктов питания,

однако при формировании цен учитывается торговая наценка,

поэтому надбавка за риск незначительна (2%).

Организационный риск. Весь персонал компании – новый, возможен

недостаток опыта работы. Поэтому премия за риск высокая (4%).

Политический риск. Данный риск представляется незначительным,

не учитывается (0%).

Технологические риски. В компании будет уделяться особое

внимание соблюдению технологии и техники безопасности (1%).

Итоговая ставка дисконта (19%).

Комплексный анализ показал, что проект окупается в течение неполных четырех лет, NPV проекта по базовому (реалистическому сценарию) составляет 244 428 тыс. тенге

Анализ эффективности проекта и расчет точки безубыточности приведены в таблице 3 (Приложение Г).

3.3 Совершенствование обслуживания посетителей ресторана

Подготовка ресторана к обслуживанию посетителей предполагает создание в нем идеальной чистоты, уюта, четкой организации обслуживания.

В процессе подготовки зала к обслуживанию входят: уборка помещения, расстановка столов, накрытие их скатертями, получение посуды и приборов, сервировка столов и личная подготовка официанта к работе.

Ежедневная уборка торгового зала включает проветривание помещения, влажную уборку полов, мебели, подоконников и т.п.

Специальной заботы требуют осветительные приборы - люстры, бра, настольные лампы. С них тщательно убирается пыль, заменяются перегоревшие лампочки. Помещение должно хорошо проветриваться.

Подобно тому, что «театр начинается с вешалки» облик ресторана определяется формой, в том числе одеждой персонала. Поэтому к форменной одежде работников ресторана предъявляются высокие требования.

На каждом предприятии форма одежды должна быть единого образца. Исключение составляет лишь метрдотель, одежда которого отличается каким-либо элементом от формы официанта.

В настоящее время в ресторане обслуживающему персоналу выдаются специальные значки (бейджи) с указанием фамилии и именем того, кто обслуживает.

Такой значок дает постоянно необходимую информацию, ликвидирует «обезличку» обслуживающего персонала, поднимает дисциплину, повышает ответственность.

В зависимости от сезона года в ресторанах вводится форменная одежда единого образца, для изготовления которой определены виды тканей на каждый сезон года (зима и лето).

Для метрдотелей мужчинам - костюм шерстяной (фрак и брюки), рубашки белые, галстук - бабочка. Женщинам - платье полушерстяное, платье летнее.

Официантам мужчинам - костюм шерстяной (смокинг и брюки), рубашки белые, галстук - бабочка. Женщинам - платье полушерстяное, платье летнее.

Форменную одежду так же выдают швейцарам, гардеробщикам, уборщикам туалетных комнат и залов ресторана. [26]

Методы организации труда официантов. В ресторане применяют два метода организации труда официантов - индивидуальный и звеньевой.

Индивидуальный метод - это когда за каждым официантом закрепляется определенный участок зала с 3-4 столиками. Все операции, связанные с обслуживанием этих столов, выполняет один официант.

Этот метод организации труда имеет ряд недостатков. Официант, работая индивидуально, вынужден постоянно покидать зал, чтобы выполнить работу, связанную с оформлением заказа и получением напитков и блюд (на кухню, в буфет), а так же получением посуды из сервизной и т.п.

В результате у посетителей складывается впечатление, что официант занят каким-то «своим» делом, а к их запросам внимателен и равнодушен.

Кроме этого, в процессе обслуживания гости могут сделать дополнительный заказ или им потребуется консультация со стороны официанта, а иногда в силу складывающихся обстоятельств гости просят быстрее официант должен постоянно находиться в зале.

Звеньевой или бригадный метод. Этот метод наиболее удобен, значительно ускоряет процесс обслуживания, а у посетителей не возникает жалоб на невнимательных официантов.

Официанты входят в состав нескольких бригад (звеньев). Группу официантов, среди которых обязанности четко разграничены, возглавляет метрдотель (бригадир); наиболее ответственную и сложную работу выполняет заказ, постоянно находится в зале, производит расчет. Остальные члены бригады передают заказ в буфет и на кухню, получают и доставляют в зал заключенные блюда напитки и другую буфетную продукцию, убирают использованную посуду, приборы и т.д.

Звено, как правило, состоит из 3-4 официантов различной квалификации. Бригадиром звена выбирают самого опытного и квалифицированного официанта [27].

При организации работы звена принимают во внимание, что бригадир должен постоянно находиться в зале. Члены звена выполняют заказ: один официант получает продукцию из буфета, холодные закуски; другой -горячие блюда. Чеки на получение буфетной и кухонной продукции пробивает бригадир или его заместитель (один из официантов). Несложные операции по обслуживанию (сбор и замену посуды, уборку стола и другие обязанности - по усмотрению бригадира) поручают официанту менее квалифицированному или ученику. Бригадир подготавливает счет и рассчитывается с гостями.

Бригадный метод вследствие разделения труда значительно повышает производительность труда всех членов бригады, сокращает время обслуживания посетителей, повышает культуру обслуживания в целом.

Режим работы официантов устанавливают с учетом производственно-торговой деятельности ресторана. В зависимости от условий работы предприятия применяют двухбригадный, ступенчатый график, а также график суммирующего учета рабочего времени.

При двухбригадном графике. Выходя на работу, штат официантов делят на две бригады, равные по количеству и квалификации работников. Каждая бригада работает через день по две смены при условии предоставления отдыха на следующий день. Такая продолжительность рабочего времени приводит к утомляемости официантов, что ведет к ухудшению качества обслуживания.

Положительной стороной этого вида графика является постоянный состав работников бригады.

Ступенчатый график работ удобен в случае обслуживания большого количества посетителей (например, участников различных конференций, совещаний и т.д.), а так же с учетом часов «пик». Официанты выходят на работу в разное время с таким расчетом, чтобы в часы наибольшей загрузки ресторана можно было сосредоточить в зале максимальное количество работников.

На мой взгляд, наиболее важным фактором влияющим на качество предоставления услуг ресторана является четкое выполнение технологии обслуживания потребителей. В ресторане «Алатау» соблюдение технологии обслуживания оставляет желать лучшего и мне кажется, что руководству ресторана следует уделить большее внимание управлению технологией обслуживания потребителей ресторана.

Встреча посетителей. Встреча посетителей ресторана начинается у входа двери, где их любезно приветствует швейцар в униформе — фуражка и белых перчатках.

В вестибюле на встречу гостям выходят гардеробщики и, принимая от гостей верхнюю одежду, дают им фирменные номерки.

Затем посетители перед зеркалом могут привести себя в порядок, у входа в зал ресторана гостей встречает метрдотель, так же приветствуя их, и проводит до свободного стола. Если по какой либо причине метрдотель отсутствует, то эти функции выполняет бригадир официантов. Предлагая посетителям занять место за столом, следует иметь в виду, женщина должна сидеть с правой стороны от мужчины, а при обслуживании ей нужно подавать блюда в первую очередь.

Официант, подходя к столу, должен приветствовать гостей в зависимости от времени посещения словами «Доброе утро», «Добрый день» или «Добрый вечер».

Если гости сели за выбранный ими стол, то предлагать им другие места, пересаживать не разрешается. В вечерние часы занимать свободные места за столом, где уже сидят посетители, можно только после того, как они дадут на это разрешение метрдотелю.

Прием заказа. При приеме заказа официант должен стоять возле гостя по возможности с правой стороны от него, не касаясь при этом стола, стула (кресла), не наклоняясь близко к гостям, меню предлагать в раскрытом виде на первой странице с лева левой рукой. Если за столом одной компанией сидят несколько человек, меню подается старшему из них.

Выполнение заказа. Приняв заказ, официант получает в сервизной посуду для холодных закусок и делает заказ. Затем он идет в горячий цех и заказывает горячее блюдо. И только после этого пробивает чек на кассовой машине для получения буфетной продукции. Обычно при заказе вторых блюд (горячих) официант делает заказ и на десертные блюда, для того чтобы повара подготовили необходимые продукты или полуфабрикаты. Тогда в нужный для подачи момент приготовление их займет значительно меньше времени.

Полученную в буфете продукцию переносят в зал на подносе, застеленном салфеткой [22].

Официант в первую очередь подает минеральную и фруктовую воду, для чего откупоривает бутылки на подсобном столе (стейшн), протирает горлышко салфеткой и с разрешения гостей разливает напиток в фужеры (первым обслуживает женщин). Официант должен стоять с правой стороны от гостя, держа в правой руке бутылку так, чтобы ее этикетка была обращена к гостю.

Далее следуют горячие закуски; второе горячее блюдо; гарниры и соусы; десерт.

Интервалы между получением и доставкой разных блюд устанавливает официант и посетитель по договоренности. (Рисунок 5.)

1 Вариант 2 вариант 3 вариант

Холодная закуска

Суп

Рыбное блюдо

Мясное блюдо

Десерт

Рисунок 5. Варианты подачи блюд [6].

Расчет с посетителями. После подачи десерта официант должен узнать у посетителя, не нужно ли ему что-нибудь дополнительно. Если гость отвечает отрицательно, официант подготавливает на полученных перед началом рабочего дня от кассира или метрдотеля пронумерованных бланках счет. Счет пишется разборчиво в двух экземплярах с указанием фамилии официанта, дата, сумма (с перечислением всех заказанных блюд и напитков и их чек) и подается в перевернутом виде на маленьком подносе или блюдце слева левой руки. Форма счета приводится в приложении 2, образец реестра счетов показан в приложении 3.

Техника работы официанта. Приступая к работе с заказом, официант должен соблюдать общие правила техники обслуживания, а так же принятую последовательность подачи холодных и горячих закусок, блюд и напитков [26].

1. Гостей следует обслуживать быстро, без шума и суеты. Время ожидания обслуживания должно составлять не более 15-20 минут (до момента подачи холодных блюд).

2. Официант должен уметь ставить посуду и раскладывать столовые приборы перед гостем без шума, плавными движениями и в определенном порядке.

3. Официант должен подавать блюда и напитки правой рукой с правой стороны от посетителя. Каждое последующее блюдо подают лишь после того, как со стола будет убрана использованная посуда. Уборка посуды с остатками пищи производится только с согласия гостя.

4. Все заказные блюда и напитки приносятся в зал на подносе, застеленном салфеткой, его следует нести на левой руке, а при необходимости придерживать правой.

5. Существует несколько способов переноски подносов; на площади всей ладони и широко раздвинутых прямых пальцев, на кончиках пяти пальцев (легкий поднос), поднос с блюдами нельзя поднимать выше плеча (исключение может быть сделано лишь в подсобном помещении).

6. Блюда и напитки на подносе устанавливают только в один ряд. Буфетную и кухонную продукцию следует приносить раздельно. Нельзя носить пустой поднос, опустив его вниз до уровня колен.

7. С раздаточного прилавка поднос поднимают двумя руками, взяв его правой рукой, делают движения полусогнутой кистью левой руки к середине подноса. Официант далее держит поднос на кончиках полусогнутых четырех пальцев и вытянутого большого пальца.

8. Легкий поднос держат при полусогнутой кисти рук. Из этого положения поднос можно перевести в положение на ладонь. Легкий поднос держат на кончиках пяти пальцев левой стороны груди на уровне локтя или несколько выше его.

9. Если поднос перегружен посудой с блюдами или напитками, то его держат чуть ниже груди.

10. Все блюда и напитки ставят на поднос только в один ряд. Более тяжелая столовая посуда должна находиться к официанту, высокая - в центре подноса, более низкая и легкая - ближе к кроям подноса.

11. Принесенные из кухни на блюдах кулинарные изделия в мисках, баранчиках следует показать посетителям - заказчикам, а затем, получив их разрешение, разложить на тарелки.

При раскладывании пищи на тарелки непосредственно у обеденного стола официант должен находиться к посетителю с блюдом с левой стороны.

12. Если блюда раскладывают по тарелкам на подсобном столике, этот столик придвигают к обеденному, блюдо ставят сбоку или за тарелкой, на которую перекладывают кулинарные изделия, пользуясь приборами для раскладки.

13. При подаче стакана воды, сигарет, счета (на тарелке или маленьком подносе) принято подходить с левой стороны. Убирать использованную посуду можно как с правой, так и с левой стороны.

14. Во время обслуживания необходимо постоянно поддерживать чистоту и порядок на столе; использованную посуду, рюмки, бокалы надо своевременно убирать, крышки сметать щеткой в савок, пятна на скатерти застилать салфеткой; особенно тщательно следить за чистотой приборов, меняя их после каждого блюда.

15. При обслуживании гостей необходимо соблюдать правила подачи напитков, закусок, блюд.

В начале, как правила, на стол ставят полученные в буфете фруктовую и минеральную воду, хлеб, закуски, а затем подают горячие блюда. Спиртные напитки подают только с закусками.

16. При выполнении заказа, выходя из зала, надо захватывать лишнее или бывшее в употреблении посуду и приборы, а на обратном пути приносить готовое блюда.

17. Убирая использованную посуду со стола на поднос, ее зачищают остатков, унося одновременно до 10 тарелок. Тяжелые стопки тарелок ставят на середину подноса. Недопустимо убирать посуду через стол, использованную посуду нужно убирать как справа, так слева от посетителя соответственно левой и правой рукой [28].

По моему мнению, руководству ресторана «Алатау», так же следует уделить большее внимание рекламе ресторана, потому что реклама призвана решать следующие задачи:

• информировать население о месте, формах, методах обслуживания, стоимости и сроков выполнения заказов;

• воздействовать на формирование спроса на изделия (услуги), чтобы увеличить объем их реализации и снизить влияние сезонности;

• воспитывать эстетические вкусы клиентов.

Вместе с тем реклама усиливает ответственность предприятий сервиса перед потребителями за своевременность и качество выполняемых услуг. Большую роль реклама должна играть в оповещении населения о новых видах услуг. Она должна показать место данной услуги (изделия) в жизни человека, убедить его, что эта услуга (изделие) облегчит ему жизнь, принесет пользу и доставит удовольствие.

Иногда можно услышать мнение, что есть услуги (изделия), которые не нуждаются в рекламе. Такое суждение вряд ли можно признать правильным. Без широкой информации о предоставляемых услугах ни одно предприятие сервиса не может успешно работать и развиваться. Рекламные сообщения должны вызвать интерес у населения к предлагаемым услугам [28].

Как утверждают специалисты, реклама должна носить так называемый вербовочный характер. Реклама в сфере обслуживания должна быть чуткой и оперативной к изменениям на рынке услуг. Эстетическое оформление рекламного сообщения призвано заинтересовать (заинтриговать) потребителя, дать пищу для его ума, активизировать игру воображения.

Реклама представляет целостный процесс, и любой промежуточный результат является лишь этапом для последующих рекламных проработок. У каждой рекламной компании должна быть своя стилистика, учитывающая истинные ценности (потребности) клиентов.

Эффективная реклама должна содержать:

• оригинальное сценарное и композиционное решение;

• иметь высокую эстетическую и стилистическую выразительность;

• служить маркетинговым инструментом.

Несмотря на разнообразие рекламных средств, ис­пользуемых в общественном питании, лучшей рекла­мой любого ресторана служат отличное качество блюд и высокая культура обслуживания. Эти средства не требуют дополнительных расходов, а эффективность их высокая.

Заключение

Казахстан в своем развитии неизбежно будет повторять мировые тенденции: роль и значение сферы услуг в её экономике будут расти, а малый бизнес возьмет на себя основное бремя в деле обеспечения подъема уровня жизни населения. Следовательно, неизбежный рост числа и влияния малых фирм потребует активного использования франчайзинга в самых неожиданных областях хозяйственной деятельности. [26]

Ресторанный бизнес входит в тройку самых быстро развивающихся видов услуг и является одним из наиболее ярких представителей малого бизнеса. В развитых странах в 7 из 10 заведений работают менее 20 человек., но тем не менее, рестораны обеспечивают до 9% рабочих мест в национальных экономиках.

Экономическая ниша ресторанного бизнеса неуклонно растет. Так, если в середине прошлого века средний американец тратил в заведениях общественного питания 25% тех средств семейного бюджета, которые были предназначены для покупки продуктов, то в начале текущего века эта доля выросла до 53%. Эта же тенденция явно прослеживается в странах Азии. В целом, поэтому же пути идет и Казахстан: по мере роста и стабилизации отечественной экономики все больше денег наше население оставляет в различных заведениях общепита.

Ресторанный бизнес увлекателен и перспективен: правильный выбор места и кухни, атмосфера и толково организованное обслуживание создают возможность для привлечения рынка и дают хорошую прибыль и инвестиции.

В виду того, что в условиях рынка каждый хочет заняться бизнесом, сеть ресторанов - самая широкая. Постоянно можно видеть новые названия, новый тип предприятий - это говорит о том, что отрасль живет, развивается.

Бизнес-план - обязательно письменный документ, суммирующий деловые возможности и перспективы и разъясняющий, как эти возможности могут быть реализованы имеющейся командой управленцев (менеджеров). Письменное изложение бизнес-плана делает процесс его разработки более эффективным, а сам план - систематизированным и сжатым.

Овладение искусством разработки бизнес-плана необходимо, по крайней мере, в силу следующих пяти причин:

во-первых, новые экономические условия требуют новых предпринимателей и дают им возможность попытаться реализовать свои «предпринимательские наклонности». Однако многие из этих людей никогда не руководили каким-либо коммерческим предприятием и потому крайне слабо представляют весь круг проблем, связанных с предпринимательством в условиях рыночной экономики;

- во-вторых, меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному просчитывать свои будущие шаги и готовиться к непривычной ему борьбе с конкурентами, в которой не бывает мелочей. К тому же, старый опыт получен ими в условиях командно-административной системы хозяйствования и, скорее, может быть оценен отрицательно, чем положительно (привычка ожидать команду «сверху», безынициативность, безответственное отношение к «чужим деньгам», искусственная выживаемость убыточного предприятия и т.д.);

-в-третьих, бизнес-план является связующим звеном между организатором производства и инвестором.

- в - четвертых, бизнес-план позволит, прежде всего, самому отчетливо увидеть перспективы своего бизнеса, оценить существующую экономическую ситуацию и возможности, определить эффективные направления развития компании и все необходимые действия по достижению поставленных целей, проанализировать свои идеи, проверить их разумность и реалистичность.

- в-пятых, бизнес-план будет служить стандартом, с которым будут сверяться результаты практической деятельности по его реализации и будут вноситься необходимые коррективы в эту деятельность. Он позволит сотрудникам четко понять свои задачи и увидеть собственные личные перспективы, связанные с общим для всех бизнесом, оценить свой личный вклад в достижение поставленных целей. Бизнес-план окажется полезным для установления приоритетов и индивидуальных рабочих заданий на первый год работы предприятия.

Таким образом, значение бизнес - планирования для экономической деятельности предприятия в современных условиях трудно переоценить. Оно является основой стратегического планирования и необходимой базой для принятия грамотных управленческих решений. [28]

В свою очередь бизнес-планирование в Казахстане имеет свои особенности:

- меняющиеся экономические отношения ставят руководителей перед необходимостью самим просчитывать свои будущие шаги и учиться вести борьбу с конкурентами;

- появляется новое поколение руководителей, которые не были руководителями коммерческих организаций, и они плохо представляют весь круг ожидающих их экономических проблем, особенно в рыночной экономике;

- казахстанские предприниматели должны научиться обосновывать свои заявки, доказывая инвесторам, что они могут просчитать все аспекты использования инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.

На вновь создаваемые или открываемые фирмы и предприятия разрабатывается комплексный бизнес-план, включающий подробные технико-экономические расчеты по всем разделам и показателям проектирования, строительства и освоения нового производства товаров и услуг.

Данный проект предусматривает создание предприятия, которое займет пустующую на сегодняшний день нишу на рынке общественного питания. Ресторан создан для взыскательных клиентов, ожидающих персональный подход, для которых посещение ресторана «Алладин» станет элементом стиля жизни.

Основное направление деятельности ресторана - восточная и европейская кухня.

Срок окупаемости проекта составил 4 года, рентабельность 20%. Объем продаж превышает точку безубыточности и принесет предприятию прибыль.

Рассмотрев основные направления совершенствования, бизнес планирования на предприятии питания и рассчитав экономическую эффективность можно сделать вывод о том, что представленный проект может быть реализован с высокой эффективностью.

Список использованной литературы

1. Бекетова, О. Н. Бизнес-планирование. Учебное – практическое пособие/ О. Н. Бекетова. М.: – 2008. – 345 с.

2. Бринк И.Ю. Савельева Н.А. Бизнес план предприятия /авт. сост. И.Ю. Бринк Н.А. Савельева - Ростов-на-Дону, «Феникс», – 2003. –410 с.

3. Буров В.П. Ломакин А.Л Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы. Теория и практика. Учебное пособие / авт. сост. В.П. Буров, А.Л. Ломакин, В.А. Морошкин - М.: ИНФРА-М, – 2004.– 254 с.

4. Попова В.М. Бизнес – планирование. /под редакцией В.М. Попова - М.: «ФИНАНСЫ и СТАТИСТИКА», – 2007.– 334 с.

5. Горемыкин В. А. Энциклопедия бизнес планов: методика разработки 75 реальных образцов бизнес планов / В. А. Горемыкин – 2-е изд., испр. и доп. – М.: «ОСЬ – 89», – 2005 –850 с.;

6. Головань С.И. Бизнес – планирование: Учебное пособие / С.И. Головань Ростов-на-Дону: «Феникс» – 2002. – 310 с.

7. Грибов В.Д. Грузинов, В.П. Экономика предприятия: Учебник. Практикум / В.Д. Грибов, В.П. Грузинов – М.: Финансы и статистика, – 2004. – 289 с.

8. Девид Г. Бенгз. Руководство по составлению бизнес плана / Девид Г. Бенгз - М.: «Финпресс», – 2008.– 180 с.

9. Джон Г. Бурч, «Предпринимательство», «Джон Вилли и сыновья, Инк» / Джон Г. Бурч, – 2006. – 154 с.

10. Пелих А.С. Бизнес-план или как организовать собственный бизнес / А.С. Пелих – М.: «Ось-89», – 2002.– 245 с.

11. Попов В.М. Сборник бизнес-планов: с рекомендациями и комментариями: Учебно-методическое пособие / под ред. д-ра экон. наук, проф. В.М. Попова и д-ра экон. наук С.И. Ляпунова. – 5-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, – 2004. – 336с.

12. Прикладной пакет Американского института малого бизнеса «Как написать бизнес план» Регистрационный номер 55426.

13. Пелих. А.С. Бизнес-план или как организовать собственный бизнес / А.С. Пелих. - М.: Ось-89, – 2002. – 200 с.

14. Романова. М. В. Бизнес планирование / М. В. Романова – М.: ИД «Форум» - ИНФРА, – 2007. – 280 с.

15. Любанова Т.П.. Сборник бизнес-планов. Методика и примеры: предпринимательская деятельность, экономическое обоснование инженерных решений в курсовом, дипломном проектировании, диссертационных работах: Учебное и научно-практическое пособие / под ред. Любановой Т.П., Л.В. Мясоедовой, Олейниковой Ю.А. и др. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/д: Издательский центр «Март», – 2008. – 408с.

16. Циферблат Л.Ф. Бизнес-план: работа над ошибками / Л.Ф.Циферблат – 2007 – 155 с.

17. Халтаева С.Р. Бизнес – планирование: Учебное пособие. / С.Р.Халтаева, И.А. Яковлева – Улан – Удэ, – 2005. – 170с;

18. Экономический портал. Экономика России и мировая экономика. Содержит статьи, журналы, учебную литературу [Электронный ресурс] / - Режим доступа: http://institutiones.com/

19. Журнал «Инвестиции и управление» [Электронный ресурс] / - Режим доступа: http://www.afon-invest.ru/zhurnal/invest/about.shtml

20. Экономика, социология, менеджмент. Образовательный портал [Электронный ресурс]/ - Режим доступа: http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/282543.html

21. Евразийский международный научно-аналитический журнал [Электронный ресурс] / - Режим доступа: http://www.m-economy.ru/index.php3?rub=176

22. http://www.rosinter.ru/ (официальный сайт «Росинтер Ресторантс Холдинг»)

23. Административно-управленческий портал. Электронная библиотека экономической и деловой литературы [Электронный ресурс] / - Режим доступа: http://www.aup.ru/library/

24. Поисковая система Genon. Список официальных сайтов журналов по финансам и инвестициям [Электронный ресурс] / - Режим доступа: http://www.genon.ru/GetAnswer.aspx

25. Корпоративный менеджмент. Журналы: общеделовые, специализированные управленческие, западные [Электронный ресурс] / - Режим доступа: http://www.cfin.ru/magazines/

26. Научная электронная библиотека. [Электронный ресурс] / - Режим доступа: http://elibrary.ru/defaultx.asp;

27. Портал бизнес планов и руководство для малого бизнеса [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.openbusiness.ru/bplan/step4.htm/

28. Все по специальности менеджмент. [Электронный ресурс] / - Режим доступа: http://managment-study.ru/analiz-otrasli-v-biznes-plane.html/

68