- •1.Понятие организации. Организация как развивающаяся система.
- •3.Стадии развития организации: формирование, рост, стабилизация, кризис. Основные цели, проблемы и достижения каждой стадии. Особенности требований к персоналу организации на каждой стадии.
- •5.Основные типы организационных изменений.
- •6.Стадии внедрения организационных изменений. Значимость проектирования кадровой составляющей реорганизации.
- •7.Формы реагирования сотрудников на внедрение инноваций. Причины сопротивления персонала при реализации инноваций.
- •8. Cтратегии и методы снижения сопротивления персонала инновациям.
- •15.Стратегическое управление как основной фактор целенаправленного организационного развития.
- •16.Сущность стратегического управления
- •17.Этапы становления стратегического подхода к организационному развитию.
- •18.Проявления нестратегического, оперативного управления.
- •22.Стратегии концентрированного роста
- •23.Стратегия интегрированного роста
- •23.Стратегии диверсифицированного роста
- •25.Стратегия сокращения.
- •26.Оценка и контроль реализации стратегии.
- •27.Стабильные и динамические характеристики организационной структуры
- •30. Основные функции организационной культуры. Стихийная и формируемая организационная культура.
- •31.Этапы формирования эффективной организационной культуры
- •32.Методы формирования организационной культуры
- •33.Уровни анализа эффективности элементов организационной культуры.
- •34. Инновативная организационная культура
- •35. Стадии развития группы
- •36. Понятие команды. Этапы команообразования.
- •37.Методы формирования команд. Подходы к формированию команд.
- •39.Механизмы мотивации
- •40.Этическая составляющая поведения.
- •41.Разделение труда
- •42.Типология конфликтов
- •43. Теория групп
- •44. Понятие «команда»
- •45. Структура группы
- •46. Типология групповых ролей
- •47. Трудовой коллектив
- •48. Толпа
- •49. Методы исследования трудовых процессов
- •50. Личность как объект управления
- •51. Понятие «профессионализм»
- •52. Ценности как элемент трудовой мотивации
- •53. Механизмы мотивации
- •54. Типология мотивации субъекта
- •55. Этическая составляющая поведения.
- •56. Целевое экономическое поведение
- •57. Инструментарий выявления профессиональных и личностных качеств работников.
- •58. Методы принятия группового решения.
- •59. Групповое мышление
18.Проявления нестратегического, оперативного управления.
При нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей — это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.
Оперативное управление основывается на создании и поддержании высокого уровня мобильности, а также управляемости и реактивности управленческих процессов и объектов в организации, немедленном вмешательстве руководителя в процесс работы фирмы и мгновенной реакции управляемого контура. Здесь культивируются гибкость, быстрота реакции, перестраиваемость элементарных производственных и хозяйственных процессов и значительная несамостоятельность управляемых элементов.
22.Стратегии концентрированного роста
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.
23.Стратегия интегрированного роста
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.