41. Основы лидерства в управлении персоналом

41.1. Понятие лидерства

41.2. Лидер и руководитель(менеджер)

41.3. подходы к изучению лидерства

41.1. Лидерство – один из механизмов интеграции групповой деятельности, когда отдельный член группы объединяет, направляет действия всей группы. Лидерство – это возникновение особого статуса у руководителя (менеджера) или иного члена группы. Этот статус характеризуется отношением, в основе которого лежит авторитет, признание высокого уровня квалификации, доверие, личный симпатии и .т. д. Лидерство рождается потребностью и практикой неформального управления. Человек, имеющий такой статус в группе, называется лидером.

41.2. Отношения лидерства могут совпадать с формальными полномочиями руководителя. В этом случае соединяются должность и лидерство. Но эти отношения могут не совпадать и даже противоречить друг другу. Тогда возникает конфликтная ситуация. Умение так построить отношения с лидером, чтобы они усиливали формальную деятельность руководителя, - одна из важных сторон искусства управления. В лидерстве важная роль принадлежит психологическим особенностям человека.

Неформальный лидер не имеет особого места (должности) в системе власти, но определенной властью над людьми обладает. Он управляет примером, убеждением, воодушевлением.

При возникновении исключительных ситуации лидерство перерастает в явную власть и может быть оформлено в реальные полномочия. Не следует путать лидерство и амбициозность, которая является противоположностью лидерства.

41.3. Проблемы лидерства являются важнейшими для достиже­ния организационной эффективности. Метод управления на ос­нове лидерства позволяет оперативно решать сложные задачи в неожиданных ситуациях. Лидерство преимущественно строится на отношениях «лидер—последователи», а не «начальник-подчиненные».

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией грех основных переменных:

• лидерские качества (ум, уверенность в себе, знание дела, активность и др.);

• лидерское поведение (авторитарное, демократическое, пассивное; с ориентацией на отношения в группе; на ос­нове личных качеств подчиненных; на уровне содержа­ния работы);

• ситуации, в которой действует лидер.

Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) обращали внимание только на личные качества лидера и образцы :го поведения. Ситуационные факторы при этом не учитывались. Современные концепции основаны на ситуационном лидерстве. Гаких подходов (моделей) насчитывается порядка шести. Напри­мер, континуум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта, ситуационная модель Филлера и др.

В соответствии с моделью Танненбаума—Шмидта лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от своих взглядов на источники власти, отношений с последователями и ситуации. Между крайними положениями «демократ—автократ» расположены пять промежуточных сти­лей поведения, одно из которых лидер выбирает в связи с изме­нением ситуации и изменением отношений с последователями.

42. Виды, причины и последствия конфликтов

42.1. Виды (типы) конфликтов

42.2. Причины и последствия конфликтов

42.1. Различают четыре типа конфликтов:

• внутриличностный конфликт — конфликт, который яв­ляется следствием расхождения между требованиями долга и совести, между производственными требования­ми и личностными потребностями, и т. п.;

• межличностный конфликт —распространенный тип кон­фликта на производстве. Суть его в отстаивании интере­сов подразделения при распределении ресурсов (трудо­вых, финансовых, материальных) перед руководством. Такой конфликт еще называют вертикальным. Межлич­ностный конфликт проявляет себя при столкновении лич­ностей по различным поводам — несовпадение точек зре­ния, разные характеры, убеждения и т. д.;

• конфликт между группой и личностью — конфликт, ко­торый возникает, когда групповые нормы поведения, цен­ности расходятся с таковыми у отдельных членов груп­пы, если они их не принимают;

• межгрупповой конфликт — конфликт, который может возникнуть внутри подразделения между неформальны­ми группами или между двумя структурными подразде­лениями организации.

Различают также скрытый и открытый конфликт, естествен­ный и искусственный, создаваемый сознательно (интриги).

42.2. Причин, порождающих конфликты, достаточно много. Од­нако в условиях производства их можно систематизировать и объединить в такие группы:

• несогласованность и противоречивость целей и задач от­дельных подразделений и работников (столкновение ру­ководства с функциональной службой, например по по­воду нарушения трудовой дисциплины);

• нечеткое разграничение прав и обязанностей;

• ограниченность ресурсов (для процесса распределения ресурсов характерно возникновение конфликтов);

• недостаточный уровень профессиональной подготовки исполнителя;

• необоснованное (в особенности публичное) порицание или похвала «любимчиков»;

• различия в манере поведения и жизненном опыте;

• неопределенность перспектив роста, повышения зарпла­ты;

• плохие условия работы (температура помещения, неудач­ная планировка и т. д.);

• недостаточное внимание со стороны руководителя (невни­мание к нуждам подчиненных, неблагожелательность в отношении к отдельным сотрудникам, нетерпимость к критическим замечаниям и др.);

• чувство зависти к более удачливым, обида на несправедливую оценку работы (психологический феномен).

Перечень причин можно продолжить.

Последствия конфликта могут быть функциональными (пози­тивными, полезными для организации, отдельного трудового коллектива, работника) и дисфункциональными — негативными и даже разрушительными (падает производительность труда, нарушаются устоявшиеся деловые связи, снижается личная удов­летворенность работой, и т. д.).

Вопрос управления конфликтами освещен в ответе на воп­рос 44.