Некоторые способы разрешения конфликтов

Основной задачей руководителя при разрешении внутриличностных конфликтов является снижение числа барьеров (воображаемых, реальных или потенциальных), которые вызывают или могут вызвать состояние фрустрации у его сотрудников. Эта цель может быть достигнута посредством перепроектирования рабочего места, более полного учета мотивации сотрудников и навыков лидерства

Для уменьшения вероятности возникновения, например, горизонтальных конфликтов следует: 1) изменить отношения (разграничить полномочия и сферы ответственности подразделений, усилить роль высшего руководства компании); 2) улучшить координацию задач (разделить задачи между подразделениями, разработать процедуры взаимодействия между ними); 3) структурировать общение и переговоры (обучить технике ведения конструктивных переговоров, подключить третью сторону для ведения переговорного процесса); 4) улучшить межличностные взаимоотношения (провести обучение и тренинги, ротацию кадров, обмен персоналом между подразделениями, широко использовать систему временных творческих групп и команд) . В случае вертикальных конфликтов - проводить регулярные встречи-беседы с подчиненными, выяснять их проблемы, желания, устремления , вводить четкие правила и процедуры, регламентирующие деятельность персонала компании.

Вообще говоря, для разрешения конфликта и сохранения позитивных взаимоотношений между его участниками следует постоянно помнить о четырех весьма полезных советах Фреда Лютенса: остыньте, проанализируйте ситуацию, объясните собеседнику, в чем состоит проблема, и оставьте собеседнику выход .

Другими словами, если говорить более подробно :

1) дайте оппоненту выпустить пар (пока человек раздражен и возбужден, он неспособен к адекватной оценке действительности. Поэтому надо дать ему возможность успокоиться);

2) потребуйте от оппонента спокойно обосновать свои претензии (людям свойственно путать факты и эмоции, скажите, что будете учитывать только факты, а эмоции отметайте вопросами: "То, что вы говорите, относится к фактам или вашему мнению, догадке?");

3) сбивайте агрессию неожиданными приемами (например, попросите доверительного совета у оппонента, напомните ему о том, что вас связывало в прошлом);

4) не давайте оппоненту отрицательных оценок, а говорите только о своих чувствах (не говорите: "Вы меня обманываете", а скажите: "Я чувствую себя обманутым");

5) попросите оппонента сформулировать желаемый конечный результат (проблема - это то, что надо решить. Отношение к человеку - фон, на котором ее приходится решать. Не позволяйте эмоциям управлять вами. Постарайтесь совместно определить проблему);

6) предложите оппоненту высказать свои соображения по разрешению проблемы и свои варианты решения (старайтесь не искать виноватых, а искать выход из ситуации. Создайте спектр вариантов, а затем выберите лучший, взаимоприемлемый вариант. Если вы не можете договориться о чем-то, ищите объективную меру для соглашения: нормативы, законы, инструкции);

7) в любом случае дайте возможность оппоненту сохранить свое лицо (не позволяйте себе отвечать агрессией на агрессию, не задевайте чувство собственного достоинства человека. Давайте оценку только фактам, а не личным качествам. Например, не стоит говорить: "Вы необязательный человек", лучше сказать: "Вы уже два раза не выполнили свое обещание");

8) отражайте, как эхо, смысл высказываний и претензий оппонента (целесообразно задать вопросы: "Правильно ли я вас понял?", "Вы хотели сказать...?". Это устраняет недоразумения и демонстрирует внимание к человеку, уменьшает возможную агрессию);

9) держитесь в позиции на равных (в споре позиции "ребенка" или "родителя" одинаково неэффективны. Держитесь на равных в позиции "взрослого". Это удержит оппонента от агрессии и поможет вам обоим сохранить лицо);

10) не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину (помните, что к извинению способны только уверенные в себе и зрелые личности);

11) ничего не надо доказывать (в острых конфликтных ситуациях никто никогда и никому ничего не сможет доказать, так как под воздействием эмоций рациональная часть мозга выключается и человек перестает думать);

12) замолчите первым (если вы почувствовали, что вас втянули в конфликт и ваша беседа напоминает перекидывание горячей картофелины, то скажите себе "стоп" и замолчите);

13) не характеризуйте эмоциональное состояние оппонента (не говорите: "Ага, бесишься!");

14) уходя, не хлопайте дверью (ссору можно прекратить, если спокойно уйти из помещения. Но ни в коем случае не следует говорить обидных слов и хлопать дверью);

15) говорите, когда оппонент остыл (учитесь держать паузу в споре. Побеждает тот, кто сумел в самом начале остановить конфликт, не дав ему разгореться);

16) независимо от результата конфликта старайтесь не разрушить окончательно отношения с оппонентом (выскажите ему свое уважение и расположение).

Теперь давайте сформулируем пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях рис 1.

Стратегии поведения в конфликтных ситуациях

Напористость

(внимание к своим

интересам)

Активное / \ │

поведение │ ┌────────────┐ │ ┌──────────────┐

│ │Соревнование│ │ │Сотрудничество│

│ └────────────┘ │ └──────────────┘

│ ┌─────┴──────┐

├─────────────────┤ Компромисс ├───────────────

│ └─────┬──────┘

│ ┌────────────┐ │ ┌──────────────┐

│ │ Избегание │ │ │Приспособление│

│ └────────────┘ │ └──────────────┘

Пассивное │ │ Кооперация

поведение ┼───────────────────────┴─────────────────────> (внимание

Индивидуальные Совместные к интересам

действия действия другого)

Рис. 1

1. Неуступчивость, соперничество, конфронтация, соревнование (стремление добиться своих интересов в ущерб другому):

- при необходимости быстрых решительных действий;

- в случае, когда важные решения сопровождаются непопулярными мерами (сокращение расходов, введение более строгих правил, дисциплинарные воздействия);

- в вопросах, жизненно важных для компании, при условии, что вы уверены в собственной правоте;

- с людьми, злоупотребляющими вашей готовностью к компромиссу.

Кстати, существенным недостатком этой стратегии является подавление инициативы подчиненных, возможность повторных вспышек конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений.

2. Взаимодействие, сотрудничество (участники приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы сторон):

- при условии, что ни одна из сторон не может или не хочет пойти на уступки;

- при условии, что вы рассматриваете конфликт как возможность обогатить свой опыт;

- для нахождения общей точки зрения при рассмотрении проблемы под различными углами;

- при желании добиться всеобщего участия с целью превратить опасения и нерешительность в конструктивную единую точку зрения;

- для исключения эмоционального компонента, мешающего деловым отношениям.

Эта стратегия основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это стимул к развитию. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет именно решение проблемы.

3. Компромисс (тактика второстепенных уступок):

- когда интересы не настолько важны, чтобы ставить под угрозу достижение более важных результатов в будущем;

- когда возникает противоречие одинаково компетентных сторон при наличии взаимоисключающих интересов;

- для достижения временных решений сложных проблем;

- при необходимости выработки рабочих решений в условиях дефицита времени;

- как вариант при условии, что неуступчивость и взаимодействие себя не оправдывают.

Минусом этой стратегии является то, что через какое-то время могут проявиться дисфункциональные последствия компромиссного решения, например неудовлетворенность половинчатостью принятого решения.

4. Уклонение, избежание (отсутствует тенденция как к кооперации, так и к достижению собственных целей):

- когда вопрос тривиален, а другие более важные вопросы ждут решения;

- когда вы понимаете, что у вас нет возможности удовлетворить свои интересы;

- когда потери перевешивают пользу от принятия решений;

- для того чтобы дать людям возможность остыть и оценить перспективу;

- когда решение невозможно без предварительного сбора информации;

- когда другие могут разрешить конфликт более эффективно;

- когда происходит подмена проблем.

5. Согласие, уступка, приспособление (принесение в жертву собственных интересов ради другого):

- когда вы понимаете, что неправы, и даете возможность услышать, узнать и правильно оценить противоположное мнение;

- когда решение более важно для других, чем для вас, в целях не разрушать сотрудничество;

- для накопления эмоционально-психологического потенциала для будущих решений;

- в целях свести до минимума потери, когда вы чувствуете, что вас переиграли;

- для сохранения гармонии и стабильности;

- для того чтобы дать сотрудникам возможность поучиться на ошибках.

И последнее. Управление конфликтом требует от менеджера, руководителя высочайшей компетенции, не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологии и социологии, обеспечивающих решение задачи комфортного и эффективного взаимодействия сотрудников в жестких а порой и жестоких, конкурентных производственных условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.

принципы материального вознаграждения менеджеров

- поощрять материально руководящих сотрудников к усердной работе в компании;

- осуществлять премирование или моральное поощрение достаточно оперативно с тем, чтобы для сотрудника не была потеряна связь между его дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны администрации, владельцев компании;

- платить не за усилия, а за результаты, главным образом, за те, которые отражаются на прибыли компании;

- если возможно, то платить в соответствии с тем, что сотрудник достиг в сфере своей ответственности, компетентности;

- платить больше, когда дела компании идут "в гору" и уменьшать оплату, если результаты работы компании недостаточно высоки;

- для удержания сотрудников в компании обеспечивать выплату части начисленных в данном году сумм в последующие годы при условии, что сотрудник продолжает работать в компании; причем этих сумм он лишается (полностью или частично) в случае его ухода из компании;

- материальное вознаграждение следует осуществлять в формах, наиболее приемлемых и привлекательных для сотрудника.

Реальная заработная плата сотрудников обычно состоит из двух частей:

постоянная (основная) часть заработной платы, включающая в себя оклад по занимаемой должности (или сдельную, или повременную оплату). При этом каждый принятый на работу сотрудник имеет гарантированный минимум ежемесячной заработной платы, выраженный размером этой "постоянной" части;

переменная (премиальная) часть заработной платы, включающая в себя различные виды премий, различные фиксированные надбавки к должностному окладу и некоторые социальные выплаты. Скажем, доплаты за вредные условия труда, за работу в ночное время и выходные, праздничные дни, сверхурочную работу и т.п. Эта часть должна быть достаточно весомой в общем объеме заработной платы, так как именно она используется для стимулирования трудовой деятельности сотрудников