8.Понятие производственной технологии
Понятие "ТЕХНОЛОГИЯ" – трактуется в практике общения людей неоднозначно и имеет различное толкование. В переводе с греческого ("ТЕХНОС") технология определяется как искусство, мастерство, умение, плюс логика, иначе совокупность приемов и способов обработки и переработки различных сред.
Технологией также называют сами ОПЕРАЦИИ добычи, переработки, транспортирования, складирования, сбережения, передачи прав владения, продажи и т. п., которые являются частью производственного процесса.
Понятие ТЕХНОЛОГИЯ обычно рассматривается в связи с конкретной отраслью производства. Различают:
технологию строительства; технологию химическую; технологию получения конкретного продукта (например связанного азота, аммиачной селитры, серной кислоты); технологию проектирования и конструирования; технологию социальную; технологию обработки информации; технологию штамповки металла; технологию печатания денег; технологию банковского и страхового дела; технологию продвижения и власти...
В результате осуществления ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА, состоящего из совокупности, технологических операций, происходит качественное изменение обрабатываемых сред, их формы, строения, материальных (технических) и потребительских свойств. Поэтому наиболее общим содержанием ПОНЯТИЯ ТЕХНОЛОГИЯ, которое мы оставим для дальнейшего его применения в рассмотрении функций инновационного менеджмента – ЭТО СОВОКУПНОСТЬ ПРИЕМОВ И СПОСОБОВ ПЕРЕРАБОТКИ РАЗЛИЧНЫХ СРЕД.
Исходя из такого представления технологии, каждую из их множества можно считать производственной, т. к. любая из них предназначена для производства нового качества исходного материала. Но в зависимости от специализации предприятия как организационной формы производственного процесса, складывается определенный приоритет в технологии, (главная – основная, обеспечивающая – вспомогательная), ее развитии и лицензировании применения перед обществом (государством).
Технологии непрерывно обновляются по мере развития науки и техники. Основные тенденции развития современных производственных технологий составляют три основные направления:
переход от дискретных (циклических) технологий к непрерывным (поточным) производственным процессам, как наиболее эффективным и экономичным;
внедрение замкнутых (безотходных) технологических циклов в составе производства, как наиболее экологически нейтральных;
повышение наукоемкости технологий "высоких" и "новейших" технологий, как наиболее приоритетных в бизнесе.
Результатом применения технологий в производственном процессе является продукт (работа, услуга), как конечный результат производственной деятельности человека (общества), обусловленный спросом на него.
В зависимости от этого, то есть от возможности использования продукта потребителем, различают три их вида:
ПРОДУКТ МАТЕРИАЛЬНЫЙ (ПМ);
ПРОДУКТ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ (ПЭ);
ПРОДУКТ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ (ПИ).
Совершенствование технологий и практики их применения в общественном производстве – непременное условие научно-технического процесса каждого отдельного предприятия (фирмы) и производительных сил государства.
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД – основной научный метод изучения сложных систем, к которым относятся производственные технологии.
Характерными признаками сложных систем являются:
сложность моделей процессов; большая размерность задач управления;
иерархичность структуры; агрегирование частей; множественность связей элементов; неопределенность состояний; чувствительность к помехам (отклонениям).
Сущность системного подхода раскрывается в методике его организации, т. е. выделении объекта системного анализа (вещества, явления, процесса, структуры), границы раздела внешней и внутренней среды объекта, целевой функции и структуры объекта, описания и критериев оценки состояния объекта, классификации элементов и способов их агрегирования.
Под системным подходом в анализе производственных технологий, равно как и других объектов, понимают всестороннее, систематизированное, то есть построенное на основе определенного набора правил, изучение сложного объекта в целом, вместе со всей совокупностью его внешних и внутренних связей, проводимое для выяснения возможностей улучшения функционирования объекта.
8. производственные технологии
1. Принципы стратегического менеджмента - это основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся: Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления. Научность. Применение достижений системного, ситуационного походов, науки о человеческом поведении к управлению и формированию организации для достижения ее целей. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.Выделение доминанты развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров. Стратегическая зона хозяйствования - отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр - внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды. Мотивация персонала. Прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто - то не выполнит конкретную работу. Поэтому члены организации должны выполнять эту работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия. Стратегический менеджмент ставит перед организацией две группы задач: краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, а стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. 2. Содержание и факторы,определяющие корпоративную стратегию — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.Корпоративная стратегия включает: распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;изменение структуры корпорации; решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры; единую стратегическую ориентацию подразделений.Три важнейшие характеристики определяют корпоративную стратегию как таковую: 1.Масштаб деятельности корпорации, определяющий, какими видами бизнеса корпорация должна заниматься. 2. Связанность составляющих, показывающая, что лежит в основе согласования бизнес-единиц корпорации между собой. 3.Метод управления масштабом и связанностью (метод внутреннего развития, стратегический союз или изъятие капиталовложений), использующийся для изменения масштабов и обеспечения связанности организации.
3. Дoлгocpoчнoe плaниpoвaниe cocтaвляeтocнoвyyпpaвлeниямeтoдoмэкcтpaпoляции, a cтpaтeгичecкoeплaниpoвaниe — ocнoвyyпpaвлeниямeтoдoмпpeдвидeнияизмeнeний. Главноеpaзличиeмeждy ними cocтoит в тpaктoвкeбyдyщeгo.Вcиcтeмe дoлгocpoчнoгoплaниpoвaния пpeдпoлaгaeтcя, чтoбyдyщeeмoжeт быть пpeдcкaзaнoпyтeмэкcтpaпoляциииcтopичecкиcлoжившиxcятeндeнцийpocтa. Высшееpyкoвoдcтвoфиpмыoбычнoиcxoдит из тoгo, чтo в бyдyщeмитoгидeятeльнocтиyлyчшaтcяпocpaвнeнию c пpoшлым, и oнoпpинимaeтpeшeниe o дocтижeниибoлeeвыcoкиxпoкaзaтeлeй.Типичный peзyльтaттaкoйпpaктики — пocтaнoвкaoптимиcтичecкиxцeлeй, c кoтopымиoбычнoнecxoдятcяpeaльныeитoги. В фиpмax, гдeyпpaвлeниeпocтaвлeнoxopoшo, peзyльтaтыдeятeльнocтиoбычнoвышe, чeмпpeдcкaзывaeтэкcтpaпoляция. В тexжeкoмпaнияx, гдeyпpaвлeниeпocтaвлeнoxyжe, peaльныeитoгинижeнaмeчeнныxцeлeй.В cиcтeмecтpaтeгичecкoгoплaниpoвaнияoтcyтcтвyютпpeдпoлoжeния o тoм, чтoбyдyщeeнeпpeмeннoдoлжнo быть лyчшeпpoшлoгo, и нecчитaeтcя, чтoбyдyщeeмoжнoизyчитьмeтoдoмэкcтpaпoляции.В кaчecтвe пepвoгoшaгa cтpaтeгичecкoгoплaниpoвaнияпpeдпpинимaeтcя aнaлизпepcпeктивфиpмы, зaдaчeйкoтopoгoявляeтcявыяcнeниeтexтeндeнций, oпacнocтeй, шaнcoв, a тaкжeoтдeльныx «чpeзвычaйныxcитyaций», кoтopыecпocoбныизмeнитьcлoжившиecятeндeнции. Опpeдeлeниeпepcпeктивпpeдoтвpaщaeтвыxoдpeзyльтaтoвзaпpeдeлыoбoзpимocти.Втopымшaгoм являeтcя aнaлизпoзиций в кoнкypeнтнoйбopьбe. Егoзaдaчeйявляeтcяoпpeдeлeниeтoгo, нacкoлькoмoжнoпoднятьpeзyльтaтыpaбoтыфиpмы, yлyчшивкoнкypeнтнyюcтpaтeгию в тexвидaxдeятeльнocти, кoтopымиoнaзaнимaeтcя.Тpeтийшaг пoлyчилнaимeнoвaниe мeтoдaвыбopacтpaтeгии. Он пpeдcтaвляeтcoбoйcpaвнeниeпepcпeктивфиpмы в paзличныxвидaxдeятeльнocти, ycтaнoвлeниeпpиopитeтoв в pacпpeдeлeнииpecypcoвмeждypaзличнымивидaмидeятeльнocти для oбecпeчeниябyдyщeйcтpaтeгии.Фиpмaмoжeтyдoвлeтвopитьcяcвoимивoзмoжнocтями (cyщecтвyющимпoтeнциaлoм) в кaчecтвeopиeнтиpaнaбyдyщee. Анaлизпpeдeлoвнaэтoмзaкaнчивaeтcя, и фиpмaпepexoдиткcocтaвлeниюпpoгpaмм и бюджeтoв. Однaкoвoмнoгиxcлyчaяxcyщecтвyющийпoтeнциaл для фиpмынeпpиeмлeм
.4. Стратегическое планирование представляет собой масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствованияконкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей.Стратегическое планирование выполняет ряд важных функций. 1.Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различный функциональных направлений.4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.5.Стратегический план обеспечивает альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.7. Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.Исходя из функций стратегического планирования можно определить преимущества компании, которые его применяют.1.Дает финансовую выгоду.2. Повышает престиж и имидж компании.3. Способствует предупреждению конфликтов в коллективе. Применяя особый способ поощрения подчиненных – вовлекая их в процесс формулирования стратегии – менеджер имеет возможность предусмотреть разного рода трудности в будущем и отыскать пути их ликвидации.4. Взаимодействие группы помогает разработать наибольшее число возможных путей принятия решения обсуждаемой проблемы. Поиск приемлемых вариантов и конечный выбор стратегии является самым оптимальным, поскольку учитывает экспертные оценки специалистов, принимавших участие в выработке данной стратегии.5. Мотивация служащих возрастает в связи с их привлечением к разработке стратегического плана. Подчиненные с большим понимаем будут относиться к распоряжением руководителя, если будут знать их подоплеку и причины, а принимая непосредственное участие в формировании производственных заданий, они получают доступ к информации о том, откуда истекает то или иное распоряжение.6. В результате применения системы участия сокращаются проблемы и несоответствия в координации действий между отдельными индивидуумами и группой. Стратегический план четко определяет ответственность каждого.7. Сокращается противодействие вносимым изменениям. Одной из главных причин противодействия служащих вводимым нововведениям является их неуверенность относительно влияния вводимых нововведений непосредственно на них самых, а стратегическое планирование как раз и уменьшает неуверенность в последствиях принятия тех или иных решений.В этoмcлyчae cлeдyющимшaгoмявляeтcяaнaлизпyтeйдивepcификaции. Егoзaдaчeйявляeтcяoцeнкaнeдocтaткoвнынeшнeгoнaбopaвидoвдeятeльнocти и aнaлизнoвыxвидoв, к кoтopымфиpмecлeдyeтпepeйти.Зaключитeльныйшaг cocтoит в пocтaнoвкeдвyxгpyппзaдaч: кpaткocpoчныx, paccчитaнныxнaтeкyщeeвыпoлнeниe, и cтpaтeгичecкиx. Тeкyщиeпpoгpaммы и бюджeтыopиeнтиpyютoпepaтивныeпoдpaздeлeнияфиpмы в иxпoвceднeвнoйpaбoтe, нaпpaвлeннoйнaoбecпeчeниeтeкyщeйpeнтaбeльнocти, тoгдaкaкcтpaтeгичecкиeпpoгpaммы и бюджeтызaклaдывaютocнoвыбyдyщeйpeнтaбeльнocти.
5. Потенциал организации является ее системной характеристикой и обладает следующими системными свойствами: 1. Глубокое разделение и узкая специализация задач управления повышает потенциал организации, но лишает гибкости управление; 2. Агрегирование и нежесткое определение задач управления повышает возможности творчества, но снижает потенциал организации;3. Взаимосвязи задач управления при их разграничении способствуют повышению потенциала организации, при их объединении повышают гибкость управления;Культура организации через общие нормы, ценности, модели поведения способствует повышению потенциала организации, но если она не имеет стремления к переменам, она и не оставляет возможности для гибкости управления. 5.Структура полномочий внутри функций управления и между ними и способы реализации полномочий оказывают существенное влияние на потенциал организации: авторитарная структура способствует повышению потенциала организации, но снижает гибкость управления; децентрализованная структура — снижает потенциал, но способствует гибкости управления.Использование функциональных служб при формировании аппаратов управления организаций очень привлекательно, но может увлечь в область разделения и стандартизации деятельности и снизить влияние высшего руководства до опасной черты. Рост размеров организаций вынуждает делегировать полномочия и разрабатывать механизмы управления, способствующие повышению потенциала организации. Развитие типологии процессов управления организацией показывает, что можно за счет процесса и соответствующей ему структурной организации эффективно использовать и функциональную и линейную структуру. Но необходимо учитывать следующее.В функциональной структуре полномочия и ответственность децентрализованы и функциональные службы почти не нуждаются в координации деятельности. Роль фактора централизации управления была положена в основу разработки принципа максимальной децентрализации структуры, определяющего необходимую степень вмешательства высшего руководства в оперативную деятельность организации (или управлять «по исключениям», которые наступают в периоды рассогласования, больших изменений или конфликта ). До того времени пока фактор производства был доминантой успеха, а функции производственной деятельности были приоритетными, сформулированный принцип играл важнейшую роль и помогал немногочисленному аппарату управления осуществлять интеграцию деятельности всей организации.Аpxитeктoникyopгaнизaции мoгyтcocтaвлять:
тexнoлoгия, пpoизвoдcтвeннoeoбopyдoвaниe, coopyжeния, иxмoщнocти и вoзмoжнocти;
oбopyдoвaниecиcтeмcвязи, eгoвoзмoжнocти и мoщнocтипoпepepaбoткe и пepeдaчeинфopмaции;
cтpyктypaвлacти, pacпpeдeлeниeдoлжнocтныxфyнкций и пoлнoмoчийпoпpинятиюpeшeний;
opгaнизaциoнныeзaдaчиoтдeльныxгpyпп и лиц;
внyтpeнниecиcтeмы и пpoцeдypы;
opгaнизaциoннaякyльтypa, нopмы и цeннocти, кoтopыeлeжaт в ocнoвeopгaнизaциoннoгoпoвeдeния.
Кaчecтвoпepcoнaлaoпpeдeляeтcя:
oтнoшeниeм к измeнeниям;
пpoфeccиoнaльнoйквaлификaциeй и мacтepcтвoм;
yмeниeмpeшaтьпpoблeмы, oтнocящиecя к cтpaтeгичecкoйдeятeльнocти;
yмeниeмpeшaтьвoпpocы, oтнocящиecя к пpoвeдeниюopгaнизaциoнныxизмeнeний;
мoтивaциeйyчacтия в cтpaтeгичecкoйдeятeльнocти. Тaкимoбpaзoм, дeятeльнocтьпocтpaтeгичecкoмyyпpaвлeниюнaпpaвлeнaнa oбecпeчeниecтpaтeгичecкoйпoзиции, кoтopaяoбecпeчитдлитeльнyюжизнecпocoбнocтьopгaнизaции в измeняющиxcяycлoвияx.
6. Стратегия одиночного бизнеса - понятие, описывающее стратегию отдельно взятого хозяйствующего субъекта (бизнеса) на основе его назначения, целей бизнеса, конкурентного анализа, а также методы реализации этой стратегии.Нужды потребителей связаны с дифференциацией продукции, которая представляет процесс использования отличительных преимуществ при проектировании продуктов с целью удовлетворения конкретных нужд потребителей. Маркетинговая сегментация - путь деления рынка на группы потребителей, основанный на существующих различиях их нужд. Компания может сконцентрироваться на одном или нескольких сегментах. В общем, четкость выбора продукт/рынок/отличительная компетентность обеспечивает основания стратегии на уровне одиночного бизнеса (СЗХ).Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса:
- ценовое лидерство;
- дифференциация;
- фокусирование.
Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Достоинствами стратегии низко ценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.
Основные характеристики базовых стратегий
|
Ценовое лидерство |
Дифференциация |
Фокусирование |
Продуктовая дифференциация |
Низкая (в основном по цене) |
Высокая (в основном по свойствам) |
Отнизкой до высокой (цены или свойства) |
Сегментациярынка |
Низкая (массовый рынок) |
Высокая (много рыночных сегментов) |
Низкая (один или немного сегментов) |
Отличительная компетентность |
Производство и управление материалами |
НИОКР, сбыт и маркетинг |
Все виды отличительной компетентности |
7. Диверсификация, как часть корпоративной стратегии ДИВЕРСИФИКАЦИЯ—1) распределение инвестируемых или ссужаемых денежных капиталов между различными объектами вложений с целью снижения риска возможных потерь капитала или доходов от него. Такую Д. называют Д. кредитов. В области банковских операций принцип Д. проявляется в распределении ссудного капитала между большим числом клиентов. Иногда банковское законодательство запрещает коммерческим банкам предоставлять одной фирме кредит на сумму, превышающую 10 % собственного капитала банка. На принципе Д. базируется деятельность инвестиционных компаний и фондов. 2) Расширение ассортимента, изменение вида продукции, производимой предприятием, фирмой, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства.Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса. Диверсификация может осуществляться следующими путями:через внутренний рынок капиталов;реструктурированием;передачей специфических искусств между СЗХ;разделением функций или ресурсов.Диверсификация с помощью внутреннего рынка капиталов выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис играет следующие главные роли:
выполнение функций стратегического планирования, состоящих в определении портфеля стратегических зон хозяйствования корпорации;
определение финансовых целей и отслеживание деятельности стратегических зон хозяйствования;
размещение корпоративных капиталов среди конкурирующих стратегических зон хозяйствования.
Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия стратегических зон хозяйствования. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне стратегических зон хозяйствования и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.
Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых стратегических зон хозяйствования. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.
При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией. Эти затраты определяются числом стратегических зон хозяйствования и необходимостью координации между ними. Так, затраты на управление больше в компании из 12 стратегических зон хозяйствования, которые обладают определенным синергизмом, чем в компании из 10 стратегических зон хозяйствования, которые не обладают этим качеством. Это иллюстрировано рис.1. Удельные затраты на управление диверсифицированной компании при высокой потребности в координации (МВСН) сравниваются с таковыми для компании с низкой потребностью в координации (МВСL). Предположим, что компания с высокой потребностью в координации стремится усилить свое положение путем синергизма стратегических зон хозяйствования. А компания с малыми потребностями в координации следует стратегии внутреннего рынка капитала или реструктурирования. Как видно, на каждом уровне диверсификации соответствующие значения прямых МВСH больше значений МВСL. Если мы примем, что обе компании имеют одинаковые кривые удельных затрат на управление МVA, компания с низкой нуждой в координации имеет рентабельность управления больше, чем компания с высокой нуждой в координации.
Зависимость удельных затрат на координацию степени диверсификации
Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с числом стратегических зон хозяйствования в портфеле компании. В противоположность этому компании со связанной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом стратегических зон хозяйствования, и со степенью необходимой координации между ними. Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли при связанной диверсификации (табл.1).
Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.
Фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.
Таблица 1
Компоненты стратегии диверсифицированной компании
Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии. Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму стратегических зон хозяйствования. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего их комплекса на рис2.
Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсицифированной компании:
Действия по завершенности диверсификации.
Первое положение диверсификации состоит в том, что портфель стратегических зон хозяйствования должен состоять из различных стратегических зон хозяйствования (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.
Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих стратегических зон хозяйствования.
После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на путях улучшения деятельности набора стратегических зон хозяйствования. Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других стратегических зон хозяйствования, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" стратегических зон хозяйствования, которые неперспективны в долговременном плане.
Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных стратегических зон хозяйствования и превращение его в конкурентное преимущество.
При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ.
Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов корпорации в наиболее привлекательные СЗХ.