2. Умеренная конкуренция, если большая часть компаний отрасли может получать вполне приемлемую прибыль

3. Слабая конкуренция, если большая часть компаний отрасли могут получать прибыль выше средней, вкладывая средства лишь в производственные инвестиции

Изменения в структуре конкурентных сил и окружающей среде

Факторы, которые оказывают наибольшее влияние на изменения конкуренции и общей ситуации в отрасли, а также определяют характер этих перемен, называют движущими силами

Движущими силами могут быть:

Изменения в тенденциях экономического роста отрасли

Изменения состава потребителей и способов использования товара

Внедрение новых продуктов

Технологические изменения производства

Изменения в системе маркетинга

Изменение состава производителей на рынке

Распространение ноу-хау (распространение передовых методов производства, перелив технологий через национальные границы, купля-продажа компаний, владеющих необходимой технологией, и др.).

Глобализация отрасли путем повышения конкурентных преимуществ ведущих компаний отрасли

Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска

Анализ движущих сил в отрасли

Целью анализа движущих сил является определение главных причин, ведущих к изменениям в отрасли и уровня конкуренции в ней, на которые необходимо ориентировать разрабатываемую стратегию предприятия (корпорации)

Анализ движущих сил проводится в два этапа

1. Определение самих движущих сил

2. Определение степени их влияния на отрасль

Анализ движущих сил проводится в два этапа

1. Определение самих движущих сил

2. Определение степени их влияния на отрасль

Основным способом определения движущих сил в отрасли является мониторинг внешней среды

При анализе (прогнозе) влияния движущих сил на изменения в отрасли используются также изучение конкретных событий, создание сценариев, метод Дельфи и др. методы

Оценка сильных и слабых сторон конкурентов

Сильные и слабые стороны конкурентов могут быть определены при изучении и анализе их положения на рынке

В качестве инструмента для сравнения конкурентных позиций предприятий отрасли получила распространение карта стратегических групп. Этот аналитический прием (метод) увязывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой компании в отдельности .

Карта стратегических групп используется наиболее эффективно в случае большого числа конкурентов в отрасли, когда всестороннее изучение каждого из них становится практически невозможным.

Алгоритм составления карты стратегических групп

1. Определяется весь спектр характеристик, отличающих предприятия одной отрасли между собой

Такими отличиями могут быть: уровень цены /качества (высокий, средний, низкий), географический регион /масштаб (местный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ассортиментный набор продуктов (широкий, узкий), каналы распределения (один, несколько, все) и набор сервисных услуг (отсутствует, ограниченный, полный).

2. Конкретные предприятия (их названия или условные обозначения) наносятся на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары различных характеристик

3. Рисуются окружности вокруг каждой стратегической группы, диаметры которых пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли

При составлении карт стратегических групп необходимо учитывать специальные рекомендации по выбору переменных и исполнению.

Сравнительная оценка конкурента с собственным предприятием

При оценке активности действий на рынке конкретного конкурента (его сильных и слабых сторон) применяется его сравнительная оценка с собственным предприятием

При сравнительной оценке используется система оценок:

хуже, одинаково, лучше (по каждой оцениваемой характеристике), сопровождаемых при необходимости соответствующими пояснениями.

В качестве оцениваемых характеристик можно использовать те же показатели, что и при использовании стратегической карты. могут быть использованы основные маркетинговые инструменты и/или характеристики средств конкурентной борьбы.

При сравнении конкурентов и собственного предприятия рекомендуется особо выделить следующие характеристики:

степень известности на рынке, имидж предприятия и продукции, положение на рынке (объем продаж и целевая группа), инновации (продукция, технология)

Оценка и прогноз стратегических действий конкурентов

Стратегия конкурентов и их вероятные действия в конкурентной борьбе оказывают непосредственное влияние на собственные стратегические решения предприятия (агрессивные, активные, выжидательные, пассивные)

Этапы оценки